不管法规要求如何，我们都有信心调整以达到它的要求，正如我们在中国所经历的。中国 是有特殊国情的一个市场，我们会加以尊重。我们不怕更多的变更和改变。 ——安利公司全球总裁狄克·狄维士 安利公司 1959 年创立于美国，是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及 80 多个国家和地区，营销人员超过 300 万人。2002 年，安利在全美 500 家最大私营企业中排 名第 27 位；在 50 大家居与个人用品制造企业中排名第 4 位；公司总资产达 380 亿美元。近 50 年来，直销一直被安利公司看作最有效的营销方式，然而当安利公司兴冲冲的将其直销模 式导入中国的时候，却遭遇了前所未有的尴尬。 安利公司自 1992 年进入中国市场就开始引入“多层次直销”。当时中国市场正处于从计 划经济向社会主义市场经济的转型中，随着安利直销业务的发展，各种非法传销同时混入市场， 扰乱了市场秩序。1998 年 4 月，中国国务院颁布了禁止传销经营活动的通知，安利全球统一 的营销模式在中国市场受挫。其巨大的知名度甚至成为非法传销的代名词。作为一个有 40 年 直销文化传统的公司，在“保持传统，离开中国”还是“改变自己，适应中国”的痛苦抉择中， 安利作出重大决策：根据中国当时特殊的市场背景与特点对经营模式实施转型，即海外安利和 中国安利采取不同的营销模式。1998 年 7 月，安利 (中国)以“店铺+推销人员”的新方式重 新开业。它把原来分布在全国的 20 多家分公司，改造为第一批店铺，并陆续进行扩充；所有 产品进入店铺并实行明码标价，由消费者自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题；通过考 试将部分推销人员变为安利的合约雇员，营销人员的收入均从公司获得，推销员之间不再存在 上下线关系。安利 (中国)在传销被禁止后，销售立刻狂跌。1998 年，安利 (中国)的销售额只有 3.2 亿元；然而从 1999 年开始，安利(中国)的业绩开始上升，而且一路狂升，增至 1999 年的 6.4 亿元。至 2001 年，营业额已达 48 亿元，2002 年更上升至 60 亿元，在 2004 年达 到了历史性的 170 亿元，安利的转型获得了成功。 2005 年 9 月，中国国务院颁布 《直销管理条例》和 《禁止传销条例》，允许在中国市 场进行直销，但在允许直销的同时禁止传销。这对安利既是好消息也是坏消息，意味着安利能 回到直销，但要取得在中国的直销资格，就要放弃其海外的 "多层次"模式，转而建立中国式 的直销新业务模式。由此带来安利 (中国)的第二次转型。 安利再次选择了适应中国坏境，并于 2006 年 12 月获得中国商务部颁发的直销牌照。安 利 (中国)因此要推出全新业务制度和全新员工制度，在奖金拨付比例、产品定价、计酬制度 等方面都要作出调整。安利新业务模式的重点是：构建完善的教育培训体系、推出全新营销员 工制度及广设服务网点。例如，安利新的直销模式中，禁止团队计酬；设置了直销员、营销员 工和服务网点负责人三种员工身份；妥善安排未获直销经营许可的地区的直销员。 思考题 1、安利在中国为什么要两次转变基本经营方式？ 答： ① 公司不管法规要求如何，公司都有信心调整以达到法规要求； ② 在特定市场，公司只有尊重国情，加以适应。公司不能害怕更多的 变更和改变； ③ 两次转型也是为了占领中国市场，在中国市场获得更多的利润。 2、跨国公司进入新市场的策略，应该是适应本土为先还是坚持全球做法为先？ 答：应该适应本土的市场策略。因为营销环境包括任务环境和大环境； 任务环境包括：产品生产过程、分销过程和促销过程的直接参与者，如公司、供 应商、分销商、经销商和目标顾客。原材料供应商和服务供应商都属于供应商。服务 供应商包括营销调研公司、广告公司、网站设计公司、银行和保险公司、交通和通信 公司等。除分销商和零售商外，还包括代理人、经纪人、制造商代表和其他协助寻找 顾客并对顾客进行销售的人； 大环境包括：六个方面：人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治—法 律环境和社会—文化环境。这些环境包含多股力量，对任务环境的参与者具有重要的 影响，营销者必须紧密跟踪环境的发展趋势和变化，及时对自己的营销战略进行调整。 |
