精益推行过程中的几点反思
作者|叶建兴全文总计3824字，需阅读10分钟，以下为今天的益者原创：
精益，这一概念已经被滥用，很多公司都号称他们在推行精益，并宣称他们自己做得很不错，但如果让一些真正的精益专家去现场参观调研一下，结果通常是负面的。
细想一下，其实一点也不奇怪，精益思想的核心之一是不断反思并持续改善。
如果领导层对精益推行或运营状态已经自满，那他们的行为已经和精益思想背道而驰。
这些管理层们对精益思想理解还不够透彻，或者只是对工具层面有一些基本的了解。他们推行精益仅仅为了短期绩效，而非长期发展，这也是和精益思想相违背的。
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精益变革中的“形式主义”要不得
Mark DeLuzio先生在他的一篇文章中，讲过这么一个他自己经历的案例，我觉得很有代表性。
Mark先生被邀请去给一家已经推行精益接近10年的公司进行精益进展评估，聆听他们转型的故事并且参观了工厂。这家选中的工厂被认为是这家年产值140亿美元的全球化公司的最好工厂之一。
评估是从一个管理层关于精益旅程以及目前进展的报告开始的。他们展示了一组衡量指标，通过这些指标，他们确认相比于去年，他们取得了十足的进步。
他们宣称库存周转率从6.5次/年增加到了18次/年。
但经进一步沟通，库存“业绩”增加的原因是，他们将70%的原材料库存放在托运货物上，而在计算中没有计算这一库存。无论库存是根据谁的账簿估价的，过剩库存的问题仍然存在。
这批存货是托运的，这一事实鼓励该公司持有更多库存，而不是在他们自己的资产负债表上购买和估价库存。
他们的雇员生产力销售额这一指标从280000美元/人增加到360000美元/人，并解释说，标准化工作重新受到重视，这是这一改进的主要原因。
当进一步调查时, 发现公司在前一年解雇了30%的员工，而在此期间，工厂的加班时间从5%增加到35%。
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如果他们根据工作时间来计算生产率，他们的进步就会微乎其微。他们宣称准时交货率为98%；
经进一步调查，这一交货业绩是根据他们向客户承诺的日期，在公司规定的六周交货时间内计算的。
而他们承诺日期对客户来说是毫无意义的，他们应该把计算转换为客户需求日期,而使用这种方法的实际准时交货率仅为35%。
再说现场，看板中包含了所有的运营指标和价值流信息。许多指标都并没有给出具体目标值，因此，很难衡量他们的业绩。
价值流图只有现状图，没有未来图以及交付周期的爬坡阶段目标，也没有价值流改进计划，因此，改善(Kaizen)没有和达成未来价值流的目标挂钩。
虽然他们建造了相当好的制造单元，但操作人员仍然是按批量生产，而不是以单间流的方式进行生产。
标准工作表张贴在每个工作单元中,但“标准工作”已经过时，日期大约在一年前，原来的日期被划掉，改为目前的日期。
很明显，他们没有更新他们的标准工作，以反映变化的节拍时间(Takt Time)。
因此，所谓的“进展”是有问题的精益“形式主义”伪装出来的，而这类现象在很多号称精益的公司都存在，这是一个问题。
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是锦上添花，还是雪中送炭
现实中，我们经常看到一些中层管理着会把精益推行当做“锦上添花”的事来处理。
例如，很多公司会招聘过变革代理人类似的职位，比如，持续改善总监, 精益总监或者卓越运营总监等；
由于缺乏这方面经验和基本的精益思想认识，这些管理者并不清楚如何使用这些人员，他们通常希望变革代理人完成几个项目，年底在绩效汇报的时候，能够在他的PPT上增光添彩，仅此而已。
精益推行只是一种锦上添花的工作吗？
显然，答案是否定的。很多时候，我们更加注重形式，而非本质，了解事物本质最好的方式是回顾它的历史。
精益一词来源于90年代出版《改变世界的机器》，这本书是通过对丰田生产方式研究而总结出来的理论和思想，因此，精益来源于丰田生产模式。
丰田生产模式又来源于哪里？了解丰田的发展史可以帮助我们更深刻的理解精益管理的真谛，从而更好的面对未来管理中的挑战。
众所周知，丰田家族的发展始于丰田佐吉。
1926年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂，自此，他孜孜不倦地修补、发明，最终生产出来自动织布机，其中一项发明是当纺线断掉时，
织布机会自动停止运转的特殊装置，这项发明后来逐渐演进成一项制度，后来又演化成为丰田生产方式的两大支柱之一自动化。
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同时，丰田佐吉对丰田公司的更大贡献是他热衷于持续改善的工作理念与方法，而这种理念最终变成丰田模式的主要理念。
当丰田传到第二代掌门人丰田喜一郎后，丰田喜一郎以父亲的理念与管理方法为基础，创立了丰田公司，并且融入自己的创新，创立了准时化生产的概念以及看板制度。
丰田喜一郎参观过福特工厂，也走访过美国的超级市场，观察它们在顾客购买的同时实时补充货架的情形，这些经历对他后来提出的概念极具启发作用，看板制度正是仿效超级市场所采用的方法。
但丰田喜一郎最大的贡献是在精神层面的：
二战后，为了避免公司破产，他不得不要求1600名员工自愿“退休”，最终导致罢工与公开示威。
纵使实际问题的发生并非人为所能掌控，他还是为公司的失败负起责任，辞去总裁职位，个人的牺牲使员工的不满得以平息，公司恢复平静，也最终生存了下来。
丰田喜一郎个人的巨大牺牲却对丰田公司的历史产生了深远影响，丰田公司的每个人都知道丰田喜一郎的所作所为及理由，这种超越个人利益，为公司的长远利益着想，并勇于承担责任的理念对丰田的发展起到至关重要的作用。
这一点经常被大家所忽视，尤其是在崇尚个人主义的美国。
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丰田喜一郎之后的丰田领导人是丰田英二。
他在接过领导人的接力棒后将现地现物的理念继续发扬光大， 他信奉的成事之道是自己亲自动手、勤奋努力，当挑战来临时，答案是尝试。
这一理念也就是我们现在说的“现地现物”。
丰田英二后来担任丰田公司的总裁以及董事会主席，在战后公司最关键的成长期，以及一路成长为全球汽车行业巨头的过程中，他承担了重要的领导职责，并最终成为最高领导者。
丰田还有一个重要人物---大野耐一。
和几位丰田最高领导者比较，大野耐一是一个理念的实践者，很多后来被称为精益方法的工具都是在他的实践和努力发展而来的。
自从20世纪50年代，大野耐一开始实地研究该如何改变游戏规则。
他拥有丰富的工厂实践作业知识，在丰田的工厂中展开现地现物的实践，应用自动化与单件流等原则。
历经多年及数十年的实践改进，大野耐一和他的团队发展出新的丰田生产方式，他们把超级市场的一些原则应用到工厂作业中：
流程的上游工序应该等到下游工序用完或接近用完自己供应的物料或零部件时，才进行补充的作业。
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在丰田生产方式中，当流程下游工序的物料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会发出信息，通知上游工序。
并且在此过程中，引入看板制度：在需要补货时，向前一个环节发出通知，此即拉动式生产方式，由后面的流程拉动前面的流程，一个拉动一个，直至整个流程的第一步。
如果没有这种生产方式，TPS的两大支柱之一准时生产(Just in Time)就永远无法达成。
准时生产（Just in Time）是一套原则、工具与方法，使公司能以较短的前置期，针对顾客的特定需要而少量生产与递送产品。
简单地说，准时生产是要在正确时间递送正确数量的正确产品，这种制度的优点在于使公司能够更好地应对顾客需求的日常变化。
丰田公司也吸收了美国质量大师爱德华兹·戴明所传授的东西, 其中包括把“顾客”的定义扩大，包含了内部顾客与外部顾客，根据生产线上或作业流程中每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。
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“下个流程是顾客”是戴明提出的原则，它是准时生产方式中最重要的阐释之一，因为在拉动方式中，它代表上游工序必须遵照下游工序的需要与指示进行生产，否则，就无法做到准时生产。
戴明的影响还把包括“戴明循环”（Deming cycle，PDCA），这是持续改善的基石。
持续改善的日语是kaizen，是渐进、增量式的改善，以去除与杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。
改善教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在团队中自我管理，它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在做出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成团体共识。
改善是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的基本原则。大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中得出这种全新的生产方式，
结合了多方的管理理念和专业方法，尽管受到日本特定文化的影响，但它并非只针对处于特定市场或者文化中的某个公司，
他们提出来的是一种适用于制造业或服务业的新模式，是以新方式看待、了解与诠释生产流程，以超越批量生产方式。
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了解历史是为了更好开创未来。
回顾丰田的发展历程，我们发现丰田生产模式是进化的产物，是在不断解决自身问题以适应环境的过程中逐步演化而来的。回到我们的问题，丰田生产模式来源于哪里？
它来源于福特发明的大批量生产方式，也来源于泰勒的科学生产方式以及戴明的质量管理理论，也来源于二战后日本国内市场的条件束缚，来源于几代领导人的共同努力和拼搏，以及来源于日本特有的文化以及丰田家族精益求精的精神。
现实中，人们经常忽略了丰田模式是逐渐演化过来的事实！
为了方便传播，人们利用机械论的原则，将丰田生产模式简化成若干步骤和模块；
咨询公司为了商业利益，在此基础上进行理论加工，把模式的推行变成了快餐，让很多人以为只要做了这个或者那个，企业的绩效就会突飞猛进，而事实是他们了解到都只是整个系统中的一小部分而已。
意识到方法论的局限性，可以让我们在工作过程中更加的谦逊，保持开放的心态接受更多的可能性。如果从更加宏观的角度出发，精益变革也许会更加容易成功。
马克（Mark DeLuzio)先生是一位精益先驱，是美国丹纳赫集团丹纳赫业务系统（DANAHER Business System）的缔造者。马克先生曾经在丹纳赫担任集团副总裁职位，并在此期间帮助丹纳赫实现成功的精益转型，并使其成为工业界的精益标杆。
益者简介：叶建兴，精益管理爱好者，有多年生产运营管理工作经验，曾在GE，西门子等公司任职精益生产推广工作，微信公众号“与卓越运营同行“的运营者。
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