干货共享｜“市场调研”案例分享+大咖点评
7月28日，联想创投思享汇第三期课程“无调研 不营销”在中关村创业大街顺利举办，来到现场的朋友们聆听了尼尔森副总裁龚毅 James Gong对市场调研的专业解读之后，在主持人联想创投CMO陈蜀杰Eva的引导下，就自己企业在市场营销中遇到的问题展开了讨论。案例一：联想企业网盘
Eva：
大家听到联想企业网盘会想到什么？如果列一些企业网盘，会想到哪些？你们认为企业网盘的功能是什么呢？
经过一番提问，提及网盘大家首先想到的是百度云盘。对于“联想企业网盘”或者说“企业网盘”普遍的认知均是在线存储工具，可以通过外链分享给我的朋友。个人网盘与企业网盘相比，一个是关注生活，一个是关注生产，更加偏于企业的需求，尤其是企业内部协同办公、统一文档管理。
那么企业网盘与OA、企业通讯软件的区别在哪里？用过企业网盘的小伙伴认为，它的使用方法与用途基本和百度网盘没有区别，并且竞争对手已经在这个领域做出一定成绩，拥有一定的知名度。此外提及协同，大家首先想到的是OA和即时通讯软件。很多企业的OA包含了企业网盘的功能，为什么还要额外买一个呢？
联想企业网盘：
现在特别大的问题是市场瓶颈，有人根本没有听说过企业网盘，或是知道企业网盘，但不知道它真正的功能是什么。其实除了关注生产之外，企业网盘特别适用于文档、知识性密集的公司，做内部文档管理和在线协作，和子公司或者分支机构、公司内部管理文件的传输、分享等等。但是无论给大家讲企业网盘有什么不同，到头来大家还是会被“网盘”限制。
现场小伙伴出谋划策：
1、可以把名称换一下，“网盘”这个概念在人们的思维中已经根深蒂固了，提到企业网盘唯一想到的是付费存储，但是存储又不是特别有必要，个人有个人网盘，公司有服务器，所以名称要更有吸引力。
2、可以去调研，先找到成功的销售目标，问一问他们为什么用百度网盘，又为什么用联想企业网盘，联想企业网盘好在哪里。通过这些标杆客户，就能把最关键的因素提炼出来，围绕这些关键因素铺设产品卖点。
联想企业网盘：
我们的终极目标是为了拓展客户市场。对此有几种想法，是不是名字不够好，不能更好诠释产品的意义；或是企业网盘的渠道拓展做的不够好，品牌宣传还有更多发力和投入的空间；又或者是销售还没有触及更多符合目标的客户群体。
我们一直在提炼产品亮点和区别于竞争对手的区隔性优势，很多人买我们的产品还是抱着存储的心态。事实上对于企业来讲，联想企业网盘能够帮助企业关注正在日益流失的数据资产，能够帮助企业完成业务的协同，更方便地完成跨国传输等，版本控制、跨国传输加速是目前企业网盘比较重要的应用价值点。
James：
无调研不营销，出发点肯定是企业，从出发点拆解到若干个子问题，要从客户角度回答问题。
针对联想企业网盘提出的问题，首先第一个问题是你们到底满足企业的哪一类需求，在企业这么多与网盘相关类别的需求里面，哪些是最具有潜力的。第二个我们要回答的是这类需求未来是增长还是保持不变，还是下降，为什么？我们要通过用户的视角回答。第三个是基于我们选择的类别，如果选择的是网盘，那么产品没有问题，是推广执行的问题。如果说选择的不是网盘，选择的是别的品类，那么怎么改变在客户心中的形象？怎么调整呢？
讲了那么多，其实你讲了三种需求，但是第一种和第二、第三没有相关性，把非结构化的东西存储下来，和我的应用没有关系。需求二是我有一些应用带动，比如数据汇总、及时的情报分享、跨国的传输，你需要判断这些市场是否并成一个，或者是否有对应的解决方案，我觉得中间特别需要解决的问题是应用驱动和单纯的存储驱动。另外一类需求是需要若干个场景驱动，你说的跨国传输等等，它买的是场景，而不是存储。
在一些成长比较快，同时竞争对手特别牛的细分市场，如果市场判断越来越大，你这个判断没有问题。所以说第一个判断市场机会在哪里，才会找到品牌的问题。
Eva：
比如说70%可能是一种应用场景，30%还是存储，或者是导致客户买你服务的时候，70%的决策是因为特别的应用场景，而不是存储，怎么定位才是对的？
James：
这最终还是取决于价值的主张。如果说选择的是标准化的需求，找到有需求的用户做调查，在客户的场景下网盘的概念是什么？联想企业网盘的概念是什么？如果大部分客户要的是标准化存储，你输出的价值主张是应用场景，我建议不要用网盘的概念。根据对行业的观察，我建议你尝试一下场景这个方向。
目前从行业大的情况看，大家都以云带存储，而不是存储作为标准的服务。不是说存储作为标准服务没有市场，而是你要进一步去研究它的市场有多大，用户的付费意愿有多强，企业网盘功能是否用个人云就能解决。
Eva：
其实市场调研涉及市场进入，具体到产品、概念、开发各个方面。举最简单的例子，首先做市场的扫描，看看哪里还有市场空间，市场空间里没有特别强劲的对手，知道了这个市场可能是一个高端、白领的市场，有市场机会，那么我就要知道谁可能是我的典型用户，需要把典型用户画像出来，把他们都有什么需求提炼出来，去设计出这样一款产品。这是概念产品开发的阶段，要做很多的研究，找到用户真实的需求是什么。
比如我们想象出来的需求，如果有二三十个人真的去访谈过，首先它是你的目标受众，再配合我们量化的问卷，你会发现结果很可能和自己的判断有偏差。因为我们产品的研发人员通常不是最典型的用户，这些是偏差，是坑，也是误区。我们需要提炼出真正目标用户的真实需求，并且设计出它的内涵、外延、诉求，以及对外沟通所有的东西，我们再去做调研。
案例二：
提问：
我们有一款软件产品，做过市场调研，都说不错，一把手老板听了觉得很好，要开发。我们技术人员有困惑，都说这个产品好，但是这个产品在三年或者五年之后才能切实的带来市场效应，是一个锦上添花的产品。老板说产品做的足够好，会变成真实的需求，我们觉得很困惑，怎么把握这个节点，做还是不做，投入多少资源来做呢？
James：
这个问题提的比较模糊，但是我觉得可以分几类来看，第一类是首先你解决的客户需求是怎样的，还是得回到“进入市场”部分。不光是产品的问题，到底你的产品拿出去是解决客户什么痛点，如果说目前有类似产品，或者针对这个需求有类似的方案，它是拿什么解决的。如果没有，为什么没有？在它的优先排序里、目前解决的一些痛点里站在哪一个步骤？
同时我们能够看到，to B的产品真正爆发的时候，都是会在它的主管部门或者政府有政策的改变。比如我们以前做的银行网点优化，其实我们很早在推这个产品，但是效果不是很好，直到上半年互联网银行开始了，对实体银行有强烈冲击，总行开始出台政策，一定要进行网点优化，业绩比较低的就把网点关掉了。
银行网点优化直到我们推到去年才有需求，就是因为当时有这样一个大的环境发生了变化，大的政策出现了，这个市场一下子就做起来了。所以还要看市场环境有没有这个需求点，有需求就去竞争，足够强打就可以把别人的市场抢过来。但如果是未被满足的需求，你就需要判断能够做起来的点在哪里。
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