做领导就必须懂得制度建设，制度建设的5大策略
作为成长型公司的管理者，请你千万不要认为做制度建设是分外的事。很多不职业化的管理者通常这样认为带领员工做事情才是他的工作，而开会、制度建设、文化建设都不是他的事情，他认为是行政部的事情，也认为是公司人力资源部的事情。
这样不职业化的认知会导致很多公司在制度建设以及推行制度建设方面有很大的困难，那么如何做到在成长型公司里面把制度推行的更加容易，让大家乐于参与进来。
第一个原则：认同第一，执行第二
首先要记住在推行制度的时候，有两个非常重要的原则，第一个原则就是认同第一，执行第二。所谓认同第一、执行第二意思是在推行任何制度建设的时候，要让员工认同，尤其是你的核心高管人员认同，如果你的核心高管团队都不认同，那你接下来推广是很难的。
再就是让你的员工也要认同，让大家认同制度，如果某一个制度直接推出了，那很多人不理解、不支持，那最后真正执行入地的时候，会遇到很多阻力和困难，最后制度就流于形式。
在推行制度入口的时候，一定要记得认同第一、执行第二。所以作为老板，一定要先做思想教育，做好大概的共识，华为他们在向IBM公司学习他们的制度流程时，他们请IBM公司的管理咨询的顾问来辅导他们，在辅导的过程中呢，很多的高管、员工不认同，甚至还抵触。
那么在推行公司制度变革的时候就遇到很大的阻力，这时候公司老板任正非就提出来重要的政治性主张。第一个主张就是不换脑，就换人，你不认同公司的变革、不认同、不支持公司的制度变革，那你就是政治方面不过硬，脑袋不换、思想不换，那么人就给你换掉，这句话说的就非常硬，接下来很多干部在这个问题上就引起了重视。
接下来任正非就讲到了第二个主张，先僵化，僵化就是跟着老师，跟着优秀的标杆学习，第二就是再优化，在优化的过程中根据公司的企业特点来做适合自己公司的制度流程；第三步就是固化，就是把优化的最后成果固化下来，形成自己的一套体系。
正是因为有任正非这样在公司的把关，在政治上、思想上统一认识，达到自上而下所有人的认同公司的制度变革，这样推行的时候的阻力就大大的降低了，所以作为一家公司的老板总裁，你想推行制度建设，你必须要有这样的格调，必须要有这样的政治挂帅，让核心的干部都必须认同，认同第一、执行第二。
第二个原则：低标准，严要求
第二个原则是在制度建设的时候，要低标准，严要求，不要把制度起的非常的复杂，不要把制度的标准做的很高，如果说某一项制度流程高到只有博士生才能完成的话，这个制度就很难推行。当你员工的素质，管理干部的职业化能力不支撑的时候，你会发现你的制度做得越是完美，越是难以推行。公司在什么阶段要制定相匹配的制度，要量体裁衣，要非常强调实用性，强调简单、有效，低标准，严要求。
麦当劳很多工作流程是非常简单的，简单到很多刚毕业的高中生很快就能参与到他们的工作流程，很快就上手，一学习就懂，懂了之后，在作业的过程中严格按照相应的标准来干。
比如说薯条要在什么温度下炸，这个标准是非常低的，很容易让员工理解，很容易让员工明白、掌握。但在执行的时候是非常严格的，是什么温度，在什么样的时间下，要多长时间能够把它炸好、烤好，这个标准是严格执行的。这就叫做低标准，严要求。
作为成长型公司的老板总裁，在追求制度建设的时候千万不要追求完美，在追求的过程中不断的去精进，让你职业化团队的成熟度不断的提高，你再不断的调高你的砝码。
所以制度建设要执行两个非常重要的原则：第一个原则，政治上认同第一，执行第二；第二个原则，低标准，严要求。
接下来给大家分享在制度推行过程中五个非常重要的策略：
01建立制度建设委员会
第一个策略就是建立制度建设委员会，让各个部门的管理者都纳入这个部门中，让他们知道制度建设是他们的职责，不能让他们认为带员工做事才是职责。相反呢，很多管理者认为制度建设是公司层面的事情，是行政部、人力资源部的事情，这是极其错误的。
每个部门的制度建设，由每个部门的管理者来直接挂帅，来承担。在公司里面成立制度建设委员会，让这些人都来承担这个责任，把这个责任分到他们头上，让他们知道制度建设是他们分内的事情，而不是额外的事情。
2完善自己内的制度
第二个策略就是部门管理者要不断的完善自己内的制度，第一个制度就是岗位说明书，岗位说明书让员工清楚自己的职责是什么，工作关键是什么，晋升标准是什么，包括将来发展的通道是什么，这种制度要每半年做一次复盘。比如说有一些岗位变化，有些公司发展很快，过去很多员工一人多岗，现在专人专岗，那么在这个过程中，你的岗位说明书要做相应的调整，这是一种非常重要的基础制度。
第二个制度就是业务流程，你想让员工快速的入手，快速的胜任工作，你必须要制定出清晰的业务流程。把业务流程做成教材，将来你在培训员工很容易上手。比如说麦当劳，麦当劳每一个岗位，扫地的有扫地的流程，炸薯条有炸薯条的流程，这些流程要做成非常重要的手册，而这些手册将来辅助员工、培训员工。
第三个制度就是奖罚制度，奖罚制度有公司层面的统一的奖罚，还有部门有根据工作特点制定起来的奖罚制度，这三类制度是每个部门管理者必须要抓好的非常重要的基础制度。
3一把手挂帅
第三个策略就是在推行制度的时候，一定要一把手挂帅，一定要把它当成公司非常大的政治工作来看抓，不要说这个事情人力资源部去弄一弄，公司行政部门去弄一弄，而其他部门是配合。错了！制度建设是一把手工程，是每个部门一把手都要身先士卒、以身作则。
请你记住，柳传志曾经讲过一句管理方面的经典名言，他说以身作则不是说服下属的重要理由而是唯一理由，没有第二个理由，这是唯一理由。所以在公司里面所有干部你要推行制度，这个制度不是让你管员工，而是所有人都要受这个制度的约束，所以制度的推行一定要一把手工程。
在这个层面上，设定相应的机制，每一个管理者每个月的考核里面，有一个非常重要的指标：制度执行、制度建设的有效性，一定要长期坚持。如果你没有考核，没有考核指标，你会发现这些干部认为这不是我份内的事。
一定要记住，你想要什么，你就考核什么；你考核什么，你就要激励什么。围绕着这个思想，来做你的管理。你想要推行公司的制度建设和制度完善，你就在这个方面设置相应的维度，而这个维度就是考核这些一级管理人员在这个上面的贡献。
4制度建设的维护
第四个策略就是制度建设的维护，制度建设的维护一定要记得制度建设的维护过程中，有人违反制度，要用杀猴骇鸡的方式去处理，有些人认为是杀鸡骇猴，把鸡杀了可能把猴子骇住，这是错误的。
其实是倒过来的，是杀猴骇鸡，那些明星的员工、干部，谁违反了制度，优先从他们开刀，优先从他们处理。当然处理有艺术，有策略，比如说顾忌他们的面子，顾忌他们的尊严。但更为重要的是，这些猴子级别的、重量级的员工、干部违反制度的话，一定要杀无赦，一定要严格执行，只有这样你才能把握制度的严肃性，所有的员工才能敬畏制度。
再就是每一个员工都要列入文化贡献指标，这个指标就叫做敬畏规则，一个月下来，员工没有违反制度、规则、流程，可以固定奖励5分，而这个5分对于员工来讲非常重要，你将来发展成奋斗者，发展预备合伙人，提名公司的优秀员工，都跟这个分数挂钩起来，这个分数是硬性指标，没有达到这个指标，连提名的机会都没有，这就是策略，这就是机制上的保障。
5员工参与
第五个策略就是在制度的推行过程中，一定要让员工参与，员工参与的过程就是员工认同的过程，让员工提出合理化建议，在员工参与过程中。还要对员工培训，制度是需要培训的，培训过程中让员工能够参与。
推行制度一定要是实行期，在这个实行期内给员工过渡的阶段，让员工能够适应，不要说一制定一个制度，就马上推行，这是错的！如果推行，将来你发现存在问题怎么办，那么这个制度就需要去调整，调整就要修改，修改之后你又去发布，又马上执行，又发现一些问题
这样周而复始、朝令夕改，会使员工对公司的制度很反感，经常改制度，经常不稳定，这样让员工不适应，怎么办呢？一定要给试行期，试行期内，一定要给员工讲清楚，这个标准是可以不断优化，不断精进的，谁能够提出好的意见，好的办法的话，我们就给奖励文化构建的品牌分，这个品牌分对员工晋升加薪等一系列有好处，那么员工就乐于参与进来了。
这五个策略就是帮助你推进你公司的制度建设落地。这里面非常强调所有人都敬畏规则，制度建设必须把它当成一个非常重要的考核指标来抓。
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