提升管理思维的经典，做管理必看的文章
摘自捷径体系丛书第2册第2章《不要让员工去思考》每句话都是管理经典的文字，反映出经营管理者每天必须做的。
读懂，读透这篇文章，必定获得管理思维的升华。
不要让员工去思考
不要让员工去思考，意思是在实际管理工作中，不要遵循过去的习惯，只是交代任务，把工作的结果取决于、赌博于员工的个人能力和工作方式。
捷径体系倡导的管理，是通过一定的方式方法，将所有可以明确方向、做法等的因素固定下来，这样在轮换的岗位及流动性较大的岗位、特别是服务类的岗位就可以得到大部分一致性的工作结果。
在企业发展及工作过程中，这类固定的工作因素，一方面简化了工作内容，减少了员工培训；另一方面在工作中，通过不断的重复和潜移默化，日积月累养成员工的工作思维，培养更多有能力的人。
一． 企业需要的是团队强大，不是个人强大
在传统的管理中，企业往往要求员工个人具有足够的综合素质和能力，这是不可争议的事实，也是不可改变的实际结果，个人能力的不同，工作结果也不同。
正因为这一点，很多管理者总是强调“有能力的人，必是怎么样的……”、“有能力的人，会如何……”、“优秀的员工应该怎么做”……之类的口号。
这些管理者忘了很重要的一点，有“能力”的员工，不仅仅是招聘来的，换个说法，有能力的管理者也可以培养出有能力的员工。
哀叹、抱怨员工工作能力不行，不就是侧面反映了管理者自身的能力问题吗？
管理者对下属的不满，都是对自己的不满；对下属的愤怒，都是对自己的愤怒，说明管理者没有能力去改变这种现状。
或许企业有很多个人综合能力很强的员工，但企业需要的不仅仅是一个或几个员工的工作结果好，而是要求绝大多数人的工作结果都能达到企业的需求。企业需要个人能力强的员工，但企业更加需要的还是团队。只有继承式、交替式发展的团队，才是企业的基石。
换言之，如果企业让所有的人做同一件事情，得到的结果必须在可以允许的范围内，即大致结果是一样的。
为了达到这个目的，管理就必须做到：1.员工大部分的行为在可控范围，又不影响个人能力的发挥；2.无论谁做，都不会对结果产生太大的影响。
这是企业在实施标准化的过程中必须注意的细节和要求。这也要求管理者必须实现捷径体系所阐述的标准化管理过程：将所有工作行为、每天发生的各种问题、容易出错的事务等进行整合梳理，形成标准和流程。
当然这种标准不是传统意义上的制度和文件，而是捷径体系所指的，工作中固定不变的部分和无法固定必须用制度约束的部分。
只有建立了标准化体制的企业，才能形成企业舞台留住优秀人才；
只有标准化的企业，才是“铁打的营盘”；
只有建立标准化体制的企业，才是团队大于个人，不会过于追求某个员工表现如何；
只有这样的标准存在，不同员工才有一致的工作习惯，才能在日复一日的工作中，潜移默化地培养员工的工作思维；
只有具有这样标准的企业，才不怕员工的流动。
使员工在工作岗位上的工作结果，都在企业需要的目标范围内，这就是标准化，这就是捷径体系所追求和所打造的工作成效，这就是捷径系统的目的。
二． 不要抱怨员工的心态
如果实现了大多的工作已经固定不变，那么员工的情绪会不会影响标准化后的工作结果呢？
在标准化过程中，员工情绪也是管理者必须考虑的。就是说，标准化的方式要尽可能让员工在不同的情况下，依然能达到目标结果。
细致，如果用语言来形容工作必须达到的结果的话，那就是这个词。
从任何角度，尽可能考虑到种种情况，并在标准化过程中，给予规定。
例如，对某件事情，从执行标准（含时间顺序）、注意事项、关联事务、容易出错、重要环节、转折点等角度提前备注清楚，那么一件事情的执行到位性在理论上可以得到保证。
只要是不同的员工在执行这个工作，结果肯定会有差异。
为此，在现代的工作中，为了确保工作的及时、准确、有效、完整执行，增加了计算机管理系统。通过系统来派发这件工作，通过系统来提醒这件工作，通过系统来追踪、记录、反馈这件工作的整个过程，通过系统来评价、总结这件工作等等。
采用以上类似的方式，尽最大可能把不可控因素，如人为因素，把控在一定的允许范围内，尽量减小人的情绪和心态对工作的影响。
管理者抱怨员工的心态，说明在工作过程中，还缺乏一种管理机制可以有效吸引员工自发去做这件事情。
管理者在责怪员工的心态之前，首先需要审视的是自己的工作方式，为什么不能让员工尽情投入进来？为什么员工做不好？而不是责怪员工。
不要抱怨员工的心态，那是没有用的，也不要要求他们如何改变心态，他们不会因为语言改变什么。
直接改变工作流程，改变工作细节，让他们在工作过程中发生变化。这也是管理的工作内容。
告别过去的传统管理方式，回到管理的本质和重心上来。
做管理，只是管人的话是不够的，需要管事，把事情梳理出来。
随着社会经济的发展，从业者的忠诚度、责任感、主动性等确实在变化，这恰恰是管理的内容和存在意义。
管理者就是为了面对这些新的问题而存在的，捷径体系强调，管理管的就是“心理问题”和“新的问题”。
如果管理失去了这样的工作内容和方向，只是指挥员工怎么做事情，那么就不叫管理，那叫传达。
很多投资者、经理人都认为自己管理能力很强，例如在很多投资者本人看来他自己带的团队粘性很强，具有很高的忠诚度和执行力。从某种程度而言，确实是本人的能力，不然为什么可以成为投资者。
但是，这种形容，很多时候是不准确的，因为投资者是发工资的人，这是投资人本身的优势，作为老板的优势，不能作为能力的凭证。员工因为在潜意识中在意老板的看法，所以听命于你。
作为投资者、经理人，需要做的就是建立管理的标准，并固定下来，形成习惯，让所有员工都按照管理机制工作。
三． 多做实事，少喊口号
管理不是靠命令的，管理的过程是给予工作方式和方法，不断指导和培养员工。
不断提升员工的工作能力，不是开培训班、开会，是通过日常的工作细节，形成流程化的工作标准，使得员工养成工作习惯和逻辑，在日复一日的重复中，潜移默化的工作中，培养出流程化、标准化的工作思维。
只有具备了这种工作思维的员工才是企业需要的，也只有遵循企业标准化体制的员工才是企业需要的长远发展人才。
减少对员工的口头要求，多从细节角度帮助员工落实一件件工作，减少一个个问题，日积月累就产生了企业的变革。
时代在变化，社会文化在变化，员工接触的不仅仅是正能量的口号或要求，更重要的是很多人也意识到了所谓忠诚、素质、道德，但是自己无法坚持，无法做到。
所以，管理的工作就是要达到捷径体系的本质：建立让员工产生兴趣、愿意主动去完成工作、产生兴趣并坚持循环、不断建立自我目标的体系。
四． 不要让员工去思考
如何培养员工的思维呢？如何实现不同岗位员工的工作标准化？如何让不同岗位的标准化不是停留在书面上呢？
例如，健身馆的前台，如果装修的时候位置已经固定了，那就只能尽量规范每个抽屉的物资摆放位置和顺序，用标签贴在抽屉的醒目位置。
对前台的所有文件、表单都进行编号，按照序号摆放。尽可能使得员工不要随意摆放。所有物资的标签上，要标明最低库存标准。
这类的做法，就是为了避免因为人员的换岗中，因为个人习惯的不同，东西摆放位置不同。
所有的前台都能在最短的时间，找到需要的物件，都清楚知道所有的服务辅助物资的位置和数量。前台物资的摆放变得井然有序，前台工作变得简洁流畅，将人员的交替造成的影响减少到最小。
如果是新的健身馆建设，那就按照后文所描述的方法提前做好。
减少员工的思考，就是减少员工对可以固定事务的思考。
如果员工有更好的标准化改进，那就不断修正。这样做的效果，就是企业的一次次进步，也是管理的必须进程和发展。
不要让员工去思考：那些要求所有人一致的行为，只要一种行为要求所有人必须一致，一定有方法可以固定下来，形成常态。
变革已经开始，管理者不能停留在过去的方式，站在发展的角度，不断确定所有岗位的工作细节。告别对下属用口头通知的方式，落实到具体的工作环节之中。
为此，捷径体系建议投资者、经理人参与实际的工作过程，一定要亲临一线，不是为了亲身力行，而是为了发现问题、解决问题，为了了解过程、制定标准；为了去知悉局部，再给予员工方向和方法。
管理者需要具备的最重要的能力，
是通过思维方式处理问题，
而不是通过结果和经验。
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