企业管理者与领导者的区别
组织中的经理人应当具备三个重要的能力素质：专业知识、管理技巧及领导力，级别越高的经理人，组织对其领导力的要求就越高（如图1所示）。但是，在过去一年针对企业中高层管理者们组织的培训活动中我们发现，针对经理人员专业知识的培训时长大约占到其总时长的70%左右；针对管理技巧的培训时长大约占到其总时长的20%左右；而针对领导力开发的培训时长仅占总时长的10%都不到，在很多企业中，这一数字甚至是0。造成这种现象的根本原因在于：许多企业把管理能力等同于领导能力，这显然是一种误区，因为混淆这两个概念会让管理者无法应对知识经济时代的挑战——他们报怨环境复杂多变，报怨员工难以管理，但却意识不到根本原因是自我领导力的缺失。那么，管理者和领导者到底有什么区别？为什么领导力在今天的组织中显得越来越重要呢？
图 1 不同层级的经理人能力要求差异
一、从管理者到领导者的转变过程
几年前，一位担任行政经理的下属问我，怎么才能避免自己非常忙碌而下属却无所事事的状态，真正当好一个管理者。我告诉他，当好一个管理者，一定要记住并且花精力做好四件事情：计划、组织、领导、控制，我向他解释了这四件事情的目的和要点，他顿感豁然开朗。学过管理的读者都知道，我讲的四件事情就是管理的四大基本功能。实际上，到目前为止，MBA的《管理学》课程依然会围绕计划、组织、领导和控制这四大功能展开，领导是管理当中的一部分。管理功能提出的背景，是20世纪70年代以前，以工业企业为主体、以机器为中心、以大量工人重复劳动为特征的工业化时代。管理大师德鲁克认为：“当大型企业首次出现时，能够模仿的唯一组织结构是军队——层级的、指挥与控制、纵向参谋。”因此，在工业化管理时代，计划、组织、控制是最为典型的管理手段，通过这些管理手段，企业能够有效地完成原料采购、品质控制、成本控制、产品交付的整个运营过程。
到上个世纪70年代以后，随着苹果、微软、谷歌等科技企业的崛起，创新开始成为驱动企业持续增长的关键引擎，知识型员工成为企业管理的对象。在《21世纪的管理挑战》一书中德鲁克敏锐地指出：“知识工作者的生产率是21 世纪管理的最大挑战。”在这一背景下，简单的重复劳动正在被机器大量取代，生产运营的本质转变成为通过人力资本的智力创造，为客户提供卓越的产品和服务。而传统的官僚组织和命令式的管理，显然无法激发知识工作者的激情与创造力。
另一方面，由于互联网的快速发展，商业环境进入了变化的、高度不确定的时代，组织的资金、规模、资源、战略，都无法成为必胜的保证。客户需求的变化导致产品的更新换代速度不断加快，企业制定的策略往往在短短的一两年时间内就已经失去意义，传统的管理手段已经难以帮助企业面对复杂和快速变化的环境，以控制为中心的深井型组织结构已经无法适应外部环境的变化，取而代之的，是以客户为导向的，灵活的赋能型生态型组织结构。与此同时，管理者的位置正在从金字塔的顶端向底端转移，“让听的见炮火的人做决策”正在成为组织变革的方向，在这种背景上，传统的命令和管控手段正在失去效果，管理者要做的是充分授权、赋能组织和团队。
在这种时代发展的背景下，许多旧的管理学理论已经不再适用。为了适应新时代对管理变革的需求，在上个世纪七八十年代，本尼斯、约翰·科特、德鲁克等学者陆续从不同的角色对管理和领导这两个概念进行了区分。领导学也成为一门和管理学并列的学科，领导力也开始在一定程度上取代管理能力，成为了评价经理人员的重要能力要素。
二、领导力的定义
关于什么是领导力，学术界目前并没有形成一致的结论。但是很多管理学家、企业家从不同的角度对领导力给出过不同的定义，其中比较有代表性的有以下几种：
管理大师彼得·德鲁克从共同特质的角度指出：“没有任何两位领导者是一样的，成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。”
美国前国务卿基辛格的视角非常独特，他认为：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
著名的情境领导理论提出者，领导力大师保罗·赫塞认为：“领导力就是影响力。”他强调，“不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。”
美国的组织理论、领导理论大师、组织发展理论创始人沃伦·本尼斯在《领导者》一书中提出：“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”他还强调，“管理者是去正确的做事情，而领导者则是去做正确的事情”。
领导力大师吉姆·库泽斯与波斯纳合作的《领导力》一书中，对领导力的定义是：“领导是一种人与人之间的关系，是领导者与其追随者之间的关系。领导的成功取决于人们是否能够建立和维持某种人际关系，使人们在日常的基础上做出杰出的成就。”
上述领导力概念的定义虽然角度不同，但我们可以从中找到一些共性的要点：
1、 但每个人都具备自我独特的领导力；
2、 领导力并不是一种权力，而是一种影响力，是领导者在特定情境下影响和改变他人的行为；
3、 领导力是一种人际关系，是一种能够产生信任和追随的人际关系；
4、 领导力的本质是实现超越，领导力的最终表现是超越自我或现状，达成更高目标。
领导力并不是少数人的专有能力。无论是在一家企业，在一个政府，在一支军队还是一个球队，大到一家跨国集团，小到一个三五人的团队甚至一个家庭，我们都能够感受到领导力的存在，因此，每一个人都应当重视开发自我的领导力。
三、管理者和领导者的区别
图2 管理者和领导者的区别
管理者和领导者的不同之处主要体现在权力、定位、思维、行为和结果等五方面（如图2所示）。
1、权力不同：管理者运用职位权力，领导者运用个人权力
当你运用奖励、处罚或者强制等手段来管理下属时，你就是在行使职位权力。比如，小李的工作业绩非常好，你给他加了薪；小张的工作业绩不佳，你扣了他的绩效奖金，如果他依然不能改善，你可能会调整他的工作。职位权力的特点是并不绝对属于个人，它属于这个职位，谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。职位权力可以来得很快，也可以走得很快，平庸的管理者喜欢使用这个权力，但对于一个优秀的管理者来说，他们并不怎么使用或者依赖职位权力。
个人权力并非源于职位，它是因领导者个人的特殊品质和才能而产生的一种影响力。同样的例子，小张的业绩不好，但你并没有处罚他，而是通过你的表率和带动作用，激发他对工作的动力，进而使他产生改变，你就是在运用个人权力。显然，相比职位权力，个人权力可以让下属发自内心地、自觉地跟随领导者，这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性。那么，哪些特质或行为能够帮助领导者形成个人权力呢？在一项关于“你愿意追随的领导人的特质”调查中，排名靠前的有：有前瞻性、有能力、真诚、有激情。有意思的是，“聪明”这个特质从未在任何调查中被人选中过。调查还发现，有信誉、让人信任几乎是领导力公认的重要特征。如果你是一个管理层，你身上的个人权力来自于什么？如果你完全找不到自己身上的个人权力，那就应当反思自我领导力的缺失。
2、定位不同：管理者把事情做对，领导者做对的事情
史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》一书中强调“任何事物都是两次创造而成的，头脑中的构思是第一次创造，体力上的创造是第二次创造，而第一次创造的意义，远大于第二次创造。”他指出“领导不同于管理，领导是第一次创造，必须先于管理而行；管理则是第二次创造。”
想象一下，一群工人在工地上干活，拆除厂房，管理者在现场组织加快进度。当领导者爬上附近的高楼，巡视全貌以后，大声叫到：“不是这个厂房！”忙碌的工人和管理者会怎么回答呢：“别吵啦，我们正干的起劲呢！”在这个例子中，管理者和领导者的区别在于：管理者关注的是过程——如何又快又好地完成工作任务、达成目标，他们的定位是把事情做对，因而更看重当下的工作效率和成果；领导者关注的是方向——有效的愿景和决断，他们的定位是做对的事情，因而更看重长期的决策和影响。
许多经理人分不清楚什么是把事情做对，什么是在做对的事情，这就如同只顾埋头拉车，却不抬头看路一样，很容易身陷其中，把自己弄成救火队长的角色，却永远无法让火灾最终消失。
3、思维不同：管理者关注事，领导者关注人
管理者是理性的，他们相信数据和自己的眼睛，信奉细节决定成败。他们的思维过程是：分析—思考—变革，他们侧重于技术和手段、过程和方法。管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，谋求问题的解决方法，达成妥协。总体而言，他们关心的是事情应该怎样进行下去，问题如何解决。
领导是感性的，比起数据，他们更看重自己的直觉，他们相信领导力就是影响力。他们的思维过程是：目睹—感受—变革，他们首先关注的是人，他们知道所有的事情都由人来创造，他们关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。他们知道领导方法没有固定的路径可以遵循，要用不同的视角看待不同的人。在问题面前，他们不会简单地判断对错，也不会纠缠于细节，他们更看重系统的作用，思考“为什么会这样”。他们以一种直觉的、更富情感的方式与人交往，他们更关注参与者的想法和内心的感受。
4、行为不同：管理者建立秩序，领导者推动变革
管理者的行为总是围绕计划、组织、监督、指挥和控制这些动作来展开，这就是前面提到的管理职能。在这个过程中，管理者的行为会经常重复——通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，建立一种良好的秩序并使之稳定保持。管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们立足于现有的资源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，他们关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题。总体来说，管理者的工作具有具体性、重复性和现实性。
领导者的行为总是围绕愿景开发。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是呼唤更强有力的领导者。通过开发未来的愿景，领导者确定前进的方向，然后把这种愿景与团队充分交流，并激励团队克服障碍实现这一目标。不仅如此，领导者还要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革，他们需要整合利益相关者，吸引更优秀的人才，他们懂得知人善任，激励和鼓舞下级。总的来说，领导者的工作要具有概括性、创新性、前瞻性，他们敢于冒险。吉姆·库泽斯与波斯纳合作的《领导力》一书中归纳了卓越领导者的五种习惯行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心（见图3）。
图3 卓越领导者的五种习惯行为
5、结果不同：管理行为引发对立，领导行为产生追随
2020年7月，一则阿里巴巴取消周报制度的新闻上了热搜，消息一经曝出，网上一片沸腾：阿里员工纷纷表示喜大普奔，而其他的互联网公司员工则只能表示羡慕。显然，要求员工写周报，而且有字数限制的周报，这是一种典型的管理行为。管理行为通常是组织化的：依据角色和分工，面对问题的时候，要按照组织规则和流程来处理，对事不对人。也正因为如此，类似指挥、控制、“紧逼盯人”这样的管理行为，不仅会让员工时刻感受到压抑和焦虑，无法建立自信，也容易在上下级之间，跨部门之间制造等级和沟通障碍，产生对立关系。
管理行为都是相似的，而领导行为则不同，领导行为通常是个性化的。这种个性化不仅表现在不同的领导者行为方式不同，而且表现在面对不同的领导对象时，他们的风格也不尽相同。当员工出现问题的时候，管理者思考的是如何用规则去处罚，而领导者考虑的是员工为什么会出现这种错误，他是否适合这项工作，如何引导员工认识到自己的问题，如何帮助员工做的更好。领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，同时充分运用信任、授权、教练辅导这些领导行为，因此能够产生追随关系。
哈佛商学院教授约翰·科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”仅仅拥有管理技巧，在充满变化和不确定性的时代，这样的管理者仅仅是权力的载体，它必然面临淘汰；而一个除了拥有权力之外，还能够激发团队对愿景的渴望，能够影响和带动他人、让他人信任和追随的领导者，才能真正赋能组织和团队成员，最终获得成功。
文/黄华
小手一抖，钱钱到手！ 写的真的很不错 不知该说些什么。。。。。。就是谢谢！ 真是 收益 匪浅 有竞争才有进步嘛 过来看看的。
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