学会管理上司：每个管理者的必修课
每一个管理者都有上司，而且往往不止一个。如何与上司相处，如何让上司成为资源而不是负担，是管理者绕不开的现实课题。德鲁克用一个很有意思的说法——“管理上司”。他并不是要我们“对付”上司，而是提醒管理者：你有责任发挥上司的长处，尽量让他的短处不产生负面影响。这更像是一场“混合双打”：搭档有短板、有盲区，靠抱怨解决不了问题，你必须学会补位、补台，整个组合才可能打赢比赛。
一、不要神化上司：先看清他的长处和短处
在很多人的潜意识里，上司似乎“理应无所不知”。就像有些包子堂的同事会想：“包老师肯定什么都明白。”——听上去是夸奖，实际对组织是伤害。因为一旦你假定上司无所不能，你的思考就会停止，你的责任感和主动性也会迅速削弱，形成典型的“等、靠、要”心态：1、等上司定主意；2、靠上司兜底；3、要上司给答案；事实上，上司和你一样，都是不完美的知识工作者。他一定有独到之处，否则也不可能走到今天的位置；但他绝对不是“什么都懂、什么都能”。德鲁克提醒我们：1、你更靠近现场，更接近作业流程和客户；2、你看到的细节、听到的信号，是上司未必能掌握的；3、如果你只会唯命是从，而不去纠偏、补台，那不是忠诚，而是失职。有效的管理者，必须刻意去研究上司：1、他的长处是什么？2、他在哪些方面判断特别准？3、他的短板在哪里？4、哪些地方他一出手就容易出错？你不是去“挑毛病”，而是要知道：哪些事要让他发挥强项，哪些事要替他挡一下、补一下。华为内部高管曾打趣地总结任正非：“既不懂财务，也不懂技术，不懂生产，勉勉强强懂点营销。”那他为什么还能成为真正的领袖？原因在于：他极懂“人”和“组织”。这就是他的决定性长处。一个成熟的下属，做的就是：让上司站在他最擅长的位置上发光，而不是频繁拉他去自己不擅长的地方“出丑”。
二、为上司的正确决策“贡献”而不是“围观”
“管上司”，最重要的方式之一，就是为上司做出正确决策提供高质量的“输入”。德鲁克强调，管理者的首要意识是：贡献。你要问自己的不是“上司打算怎么办？”，而是：为了让上司作出正确的决策，我应该贡献什么？可以贡献的东西包括：1、你掌握的一线信息；2、你的知识和经验；3、你对形势的判断和研判逻辑；4、你提炼出的策略、构思和对策；5、你对事情的信念与信心（这往往会给上司以精神支撑）。如果你只是把问题丢给上司：“这事怎么办？”而不是带着思考与建议上去，那本质上是——把责任向上转移。那应该怎么汇报？可以遵循一个简单的四步骤结构：1、发生了什么？把情况如实写清楚，用文字表达，而不是靠你“现场发挥”去讲故事。2、涉及到哪些方面？这件事跟哪些环节、哪些部门、哪些流程有关？要看到事情背后的联系，而不是停留在表层。3、有哪些风险？有哪些机会？（1）风险是什么？如果不处理，可能会怎样？（2）机会在哪里？如果争取，有什么正向空间？4、你的建议和对策是什么？（1）你准备怎么做？（2）为什么这么做？依据是什么？（3）有哪些备选方案？当你做到这一点，上司就不是一个“孤零零做决定的人”，而是站在一群有准备、有担当的下属肩膀上做选择。我曾经在华为提出过一个很简单、却非常有效的要求：1、每一个业务员出门之前，必须带着“方案”出去（1）把自己对市场、客户、目标、路径等的思考写清楚；（2）把上司的知识、经验和智慧融入进去，先获得指导。2、出差回来，必须带“报告”回来（1）把市场上真正发生的情况，如实贡献给上司；（2）如果没有报告、没有批示，财务不予报销，视同没出去。这个制度的目的，不是为了“管教”业务员，而是为了：（1）让方案在上下之间充分流动；（2）让一线信息能反哺管理层；（3）避免“上司关在办公室凭想象决策”的情况.
三、千万别妄图“改变上司”
在企业里，我经常听到这样的抱怨：“我们老板什么都好，就是有个小毛病。如果他能把这个改掉，那就完美了。”这类想法听上去很合理，其实很危险。你连自己的孩子都很难“改造”，更不用说已经成型的成年人，更不用说是你的上司。你不是上帝，你只是管理者。德鲁克说得很干脆：“我们是管理者，不是上帝。我们能做的不是改造人，而是选拔人、用好人。”如果你一门心思想去“矫正”上司所谓的缺点，实际上是在：试图按自己的标准去重塑他的性格、偏好和行为方式，甚至可能无意间摧毁他原本赖以成功的那一部分人格结构。管理者的正道不是“改造人”，而是：1、看清人的特点；2、避免让他的短处在关键场景中放大；3、为他的短处设置“防火墙”和“缓冲带”；4、在组织中安排合适的角色与分工，让他更多站在长处所在位置上出手。就像园丁不是改造花，而是选择合适的花、适合的土壤和适当的搭配：1、有的花本来就是红色的，你非要把它“调整”成黄色，这是在折腾生命；2、天生活泼的孩子，你要把他教成木讷内向，多半是自伤两败俱伤。同理，面对上司：1、接受他是一个“有优点也有缺点的人”；2、明确哪些方面不能指望他；3、通过补台和组织设计，让他的短处不至于伤害团队。四、别什么都往上推：敢于承担责任很多管理者之所以频繁给上司打电话“请示”，看似尊重上级，实则是逃避责任。你可能很熟悉这样的场景：有一个并不复杂的事情，本可以自己判断，但你还是习惯性地说：“我问问领导怎么说。”最后形成一种风气：不问就不安心，不批就不敢干。从管理学的角度看，这意味着：你在刻意把风险和责任往上推，而不是用自己的专业和判断去解决问题。我曾经对某企业董事长提过一个建议：当下属来请示时，你先问他一句：“你有什么想法？”如果他有想法，就让他说出来：依据是什么？是现实依据，还是理论依据？风险是什么？机会在哪里？他是否想好应对方案？你只是在关键逻辑上做校验与补充，而不是替他“代替决策”。然后告诉他：“今后这一类的事，你就按这个思路自己判断，不用再来问我了。”如果他回答：“我没有想法。”那你可以非常干脆地结束对话：“那你先想明白，再来找我。”一个没有任何想法的管理者，是不配把决策推到上司那里的。因为：你之所以能“吃这碗饭”，靠的不是你会转接电话，而是你能承担多大的责任，以及你愿不愿意为自己的判断负责。对上司而言，也要学会限制下属的“请示范围”：有些事情只能通报、备案，不能请示，否则，上司就会被无穷无尽的琐事绑架，只能做出大量“平庸决策”。真正成熟的上下级关系，是这样的：1、下属敢想、敢判断、敢承担；2、上司更多做方向性、关键性决策，而不是被“万事总管”。
五、和上司沟通：要顺着他的“习惯和频道”来
除了内容本身，与上司沟通的方式、节奏和形式同样关键。德鲁克提醒我们：管理上司，必须尊重并适应上司的习惯与工作方式。你要至少搞清楚四件事：1、上司是“听者型”还是“读者型”？（1）有的上司不爱看长报告，只能听你说；（2）有的上司更信文字，口头说一堆，不如他安静看一页纸。在中国，大多数人理论修养有限，纯书面材料很难读透，所以口头+书面往往是更稳妥的方式。一个高效的做法是：用一页纸写清楚要点（背景、问题、分析、建议），拿着纸当面讲：“要点都在这儿，我给您捋一下。”讲完把这页纸留给他回顾2、与上司对话，实际上只有“两句话的机会”（1）第一句话说偏了，上司会觉得你“不懂情况”；（2）第二句话还没踩到点上，在他心中你基本就被贴上“乱弹琴”的标签；想让他耐心听你说完一长段，是有前提的：第一句话就必须切中要害。所以，在你开口之前，一定要先听清楚、想清楚，然后再说出那句“踩点”的话。3、要知道上司“对什么有兴趣，知识边界在哪里”（1）上司不可能对所有话题都有耐心；（2）有的喜欢数据、有的喜欢案例、有的爱历史、有的爱宏观逻辑；你要学会用他听得懂、愿意听的“语言体系”来表达你的观点。比如：如果上司喜欢历史，你可以说：“类似情况在历史上某某也遇到过，他的做法是……”如果上司关注风险，你就先把风险讲清楚，再讲机会和收益。4、一切沟通，最终要回到“公司整体”与“战略一致性”上（1）你的建议，不只是为了解决你部门的小问题；（2）你要让上司看到：你考虑的是公司整体的长期利益；这样，他才会真正把你当成“管理者同伴”，而不仅仅是一名执行者。结语：管理上司，其实是在成就自己“管理上司”听上去，像是在“帮别人”，甚至好像有点“委屈自己”。但如果你真正理解了德鲁克和组织实践里的逻辑，你会发现：1、你为上司补台，实际上是在为自己搭台。2、你帮助上司成长，往往就是在为自己的成长铺路。而且：1、当你每天在研究上司的长短板时，你的观察力和判断力会慢慢提高；2、当你持续为上司提供高质量建议时，你的思考力和决策力会被倒逼成长；3、当你不再凡事“请示”，而是敢于先想清楚再汇报时，你的责任感与影响力就会不断扩张。在任何组织里，一个上司升得快，下属往往也升得快。因为真正能把上司“用好”的人，本身就已经具备了走向更高位置的素质。所以，与其抱怨上司，不如从今天开始，认真做几件事：1、把上司当成一个有长处、也有短处的“正常人”；2、刻意研究他的习惯、思维方式和知识边界；3、用自己的知识、经验、判断和信念，为他的决策提供支撑；4、让他的短处不伤人，让他的长处被充分放大。当你学会了管理上司，你就真正迈出了走向“有效管理者”的关键一步。 沙发！沙发! 不知该说些什么。。。。。。就是谢谢！ 不知该说些什么。。。。。。就是谢谢！ 学习了，不错，讲的太有道理了 路过，支持一下啦 谢谢楼主!
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