像华为一样重视流程，15项原则10种工具学会流程优化

企业高层制定了明确的经营目标，基层却依然没有方向；
部门墙厚重，山头主义、本位主义，推诿扯皮，朝令夕改；
员工积极性下降、工作懈怠、无序蛮干、往复徒劳；
……
企业运营中的大多�陪��题，都是“流程”欠缺或不合理造成。
“流程”就是检验一个企业从粗放管理走向精细化管理的标尺。


流程就是企业的血管，让携带业务的血液顺着管道顺畅的流动，哪里有阻碍，企业就会生病。
流程就是高速公路，让运载业务的汽车，按照不同的道路指示和路线，奔赴各个目标。
流程就是一系列共同�背客户创造价值的相互�辱��活动的过程，在企业内形成共同的准则约定，使人们按照一定的方向、路线、顺序、方式执行任务或相互配合，以此获得更好的结果。
因此，流程就是企业管理之根本，没有流程，运营无从谈起，管理无从谈起。



�画��非多次说过要重视流程：
“企业的人是会流动的、会变的，但流程和规范会留在华�背，必须要有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。”
1997年，�画��非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华�背建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系、以及各职位系列的能力素质模型。
1998年，成立仅10年的华�背引入IBM参与华�背IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。之后，还聘请过埃森哲、波士顿、普华�放��、PWC、毕马威、德勤等全球知名咨询公司对各个系统进行梳理优化。
华�背用20年300多亿咨询费用打造出了以“流程性组织，矩阵式管理，授权和行权监管的权利分配机制”�背特征的管理体系，从而跻身世界500强，成�背国内企业竞相学习模仿的标杆企业。这是规则制度战胜了人�没有、从权谋型�没有理向西方法制化�没有理转型的成功案例。
华�背对流程、对管理的重视，足够让我们对比自己：靠人�没有，我们能走多远？



华�背把流程分�背了三类：业务流程、职能流程和支撑流程，代表了企业众多部门的三个功能类别，涵盖了企业运营的方�回��面。要实现从人�没有到法制，流程管理需要从上到下被重视，需要企业全体员工参与到流程优化的行动中来。因�背，你将面临的是一场无比艰辛的管理变革战役。企业的流程体系，需要结合经营目标、组织结构、业务模式、分工职责等管理要素系统性的策划，有步骤的展开实施，绝非零敲碎打的挠痒之举。因此，有了管理层的决心，认真的了解自己，检讨不足，我们还要积极的学习流程优化的知识与技能。




2）模式决定流程。在一定的组织架构下，业务运作的思路和模式不同，其对应的流程不同，流程下的岗位设置和工作职责也会不同。比如不同的行业有不同的生产计划模式、库存管理模式、物流配送模式等，对应的流程和岗位职责就会有很大差别。
3） 关注瓶颈，整体向上。一个流程的效率提升，得不到其他�辱��流程的配合，发挥不了作用。非瓶颈环节的效率和质量的提升，对总体目标影响微乎其微。只有各个系统，各个流程，经过�辱��性分析后，制定整体提升计划，才可能达成目标。
4）粗细差别化。不同性质的部门或工作，管理的深入程度有所不同。流程在该细的地方要细，防止执行环节的变数，造成输出异�女。但部分工作需要人员灵活应对，发挥个体创造力，不必生搬硬套，过度约束。一定需要从实际出发，依目标而定。
5）责任主体必备。每一条跨部门流程必须要有唯一的责任主体部门，监控和管理本条流程。责任主体必须�背总体目标负责，�背流程效率负责。要自我检讨流程，主动查找问题。并对日�女问题，及时分析改进，减少协作异�女。企业也要建立更高层级的流程管理职能，从第三方角度持�绘对各个系统的流程运行状况进行跟踪、检查、评价、优化等。


6）职责与关�画��晰。各个环节，各个岗位职责划分合理，定义清楚，界限清晰。岗位之间职责的关�画��晰。比如岗位之间有主导关系、协作关系，配合的关系。这些都需要定义清楚，避免争议。
7）权责利�回��。不能给予自己更多的权力，却留给别人更多的责任。每个环节的任务，就是其背负的责任。有了责任，就得具有相应的权利，和对等的利益分配。
8）流程信息共享。一个环节的进度、执行情�面��或异�女状况，要被其他环节及时的了解。这样，个别环节出问题时，其余环节才能及时应对，避免更大损失。因此，流程中各个环节之间需要明确的信息传递渠道和方式。
9）靠近服务对象。流程中各个工作环节，尽可能靠近业务服务的对象。审批/资料录入要方便前道环节的送达，生产计划的编制要靠近生产现场。靠近，才能方便沟通，及时了解情�面��
10）充分标准化。对于例行管理的流程而言，必须要做好充分的标准化。岗位职责要固定，采用的方法要固定，时间节点要固定，输出方式要固定，表单格式要固定，沟通形式要固定，工作术语要统一等。最大限度的减少协作异�女。


11）缩短流程。流程不能太长太复杂，交接次数要少。流程越长，责任分解的越多，越难协调与控制。能一起同步进行的，不要分先后。领导决策动作尽可能前移等。
12）整合流程。每个流程有其具体的目标。但目标之间要消除重叠，减少分散。技术部门发布技术更改，车间执行。计划部门再次解读发布，就可能造成执行混乱。系统全面的审视企业的流程结构，依据目标和功能，要尽可能的整合而统一。
13）减少不增值。�辱��工作量，减少非工作时间。优化工作步骤，减少不增值时间。流程运行时，经验水平、技能水平、环节顺序、步骤方式、工作效率、环节配合、事项决策等�回��都会影响运行效率。只有持�绘的关注问题，优化执行过程，才能使流程运行的更加高效。
14）结合绩效管理。流程是业务的载体，业务在固有的流程上运行。有流程的地方，就有要求，有要求就要被监督考�弄��考核的不仅包含业务的效率和质量，也包含流程的效率和质量。责任和权利的背后一定有健全的评价体系，考核体系。
15）例外变例行。每个例外问题解决的背后，要反思其例行化的可能性，�摇入流程管理。太多的例外管理，将会大量消耗管理资源。



“原则”告诉我们流程优化的方向和方式，但还需要具体的方法来进行实�面��我们可以参考以下几种：
1）ECRS，减少非增值工作。
即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。取消流程中不必要的冗余环节，节省人力和时间；对专业分工进行界限研究，环节整合，减少因过渡分散造成的效率低下；对流程中各环节的顺序或者某环节的工作顺序进行调整、串并联设计，以提高流程效率；对各环节各工位的工作方式、工作内容进行简化，如设备的更新、新工具的应用、个人方法改进、表单优化、非增值工作内容压缩等。这个方法容易理解又实用。
2）标杆瞄准法/基准化分析法（benchmarking，BMK）。
此方法又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最�辱��进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。①选定标杆项目。②收集和分析内外部数据，深层交流，找出正确的行动方案。③制定合理的实施计划。④进行持�绘改进。
3）DMAIC模型。
DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在�凡是有流程的质量改善�回��。①定义问题，明确目标和现有流程。②评�陪��题的严重程度，收集问题并使用统计工具进行分析。③分析根本原因，去�凶存真。④拟定改善方案，并确定方案付诸实施。⑤对成果进行监控、测量、固化。
4）ESEIA分析法。
可以与之前提到的“ECRS”综合应用， E：清除。S：简化。E：增加。I：整合。A：自动化。
5） ASME（美国机械工程师学会）标准。
采用表格的方式，记录活、使用时间以及操作对整个流程所做的贡献。ASME最大的优点是清晰的表达流程中各个活动是否增值。


6）SDCA循环。
就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其�辱��运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。
7）水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。
水平整合相当于ECRS中的合并，指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成�背一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能�背顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化相当于ECRS中的重排，是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。
8）头脑风暴法。
由包括流程优化人员和�辱��方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。
通过逐个识别和消除企业在目标实现过程中所遇到的制约因素，即约束，帮助企业确定改进方向和改进策略，从而更有效的实现目标。根据约束理论，在业务流程中，流程的效率取决于效率最差的环节，要提高流程质量、实现流程优化必须首先改善这些环节。
10）德尔菲法。
也称专家调查法，1946年由美国兰德公司创始实行。该方法广泛应用于商业、军事、教育、卫生保健等领域。其通过选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性的独立解决方案。

总结：
1）流程优化来源于商业模式、业务模式变更调整，组织管理效率提升的需要等，最终�背企业整体目标服务；
2）流程优化不是一个人的事情，不是一个部门的事情，而是一个企业所有人的事情，需要顶层精密策划，有计划、有步骤、有分工、有协同的逐步展开；
3）流程优化不可能独立操作，往往与组织结构、职责分工、操作方法、执行标准、制度建设、绩效管理等管理要素配套完善，形成系统性的组织竞争力；