市场营销案例分析：安利在中国的两次转型

不管法规要求如何，我们都有信心调整以达到它的要求，正如我们在中国所经历的。中国 是有特殊国情的一个市场，我们会加以尊重。我们不怕更多的变更和改变。

——安利公司全球总裁狄克·狄维士

安利公司 1959 年创立于美国，是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及 80 多个国家和地区，营销人员超过 300 万人。2002 年，安利在全美 500 家最大私营企业中排 名第 27 位；在 50 大家居与个人用品制造企业中排名第 4 位；公司总资产达 380 亿美元。近 50 年来，直销一直被安利公司看作最有效的营销方式，然而当安利公司兴冲冲的将其直销模 式导入中国的时候，却遭遇了前所未有的尴尬。

安利公司自 1992 年进入中国市场就开始引入“多层次直销”。当时中国市场正处于从计   划经济向社会主义市场经济的转型中，随着安利直销业务的发展，各种非法传销同时混入市场， 扰乱了市场秩序。1998 年 4 月，中国国务院颁布了禁止传销经营活动的通知，安利全球统一   的营销模式在中国市场受挫。其巨大的知名度甚至成�背非法传销的代名词。作�背一个有 40 年   直销文化传统的公司，在“保持传统，离开中国”还是“改变自己，适应中国”的痛苦抉择中，  安利作出重大决策：根据中国当时特殊的市场背景与特点对经营模式实施转型，即海外安利和   中国安利采取不同的营销模式。1998 年 7 月，安利  (中国)以“店铺+推销人员”的新方式重   新开业。它把原来分布在全国的 20 多家分公司，�回���背第一批店铺，并陆�绘进行扩充；所有   产品进入店铺并实行明码标价，由消费者自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题；通过考   试将部分推销人员变�背安利的合约雇员，营销人员的收入均从公司获得，推销员之间不再存在   上下线关系。安利 (中国)在传销被禁止后，销售立刻狂跌。1998 年，安利 (中国)的销售额只有 3.2 亿元；然而从  1999 年开始，安利(中国)的业绩开始上升，而且一路狂升，增至 1999 年的 6.4 亿元。至 2001 年，营业额�凡是达 48 亿元，2002 年更上升至 60 亿元，在 2004 年达 到了历史性的 170 亿元，安利的转型获得了成功。

2005 年 9 月，中国国务院颁布 《直销管理条例》和 《禁止传销条例》，允许在中国市 场进行直销，但在允许直销的同时禁止传销。这对安利既是好消息也是坏消息，意味着安利能 回到直销，但要取得在中国的直销资格，就要放弃其海外的  "多层次"模式，转而建立中国式 的直销新业务模式。由此带来安利 (中国)的第二次转型。

安利再次选择了适应中国坏境，并于 2006 年 12 月获得中国商务部颁发的直销牌照。安 利  (中国)因此要推出全新业务制度和全新员工制度，在奖金拨付比例、产品定价、计酬制度 等�回��都要作出调整。安利新业务模式的重点是：构建完善的教育培训体系、推出全新营销员 工制度及广设服务网点。例如，安利新的直销模式中，禁止团队计酬；设置了直销员、营销员 工和服务网点负责人三种员工身份；妥善安排未获直销经营许可的地区的直销员。

思考题

1、安利在中国�背什么要两次转变基本经营方式？

答：

① 公司不管法规要求如何，公�放��有信心调整以达到法规要求；

② 在特定市场，公司只有尊重国情，加以适应。公司不能害怕更多的 变更和改变；

③ 两次转型也是�背了占领中国市场，在中国市场获得更多的利润。

2、跨国公司进入新市场的策略，应该是适应本土�背先还是坚持全球做法�背先？

答：应该适应本土的市场策略。因�背营销环境包括任务环境和大环境；

任务环境包括：产品生产过程、分销过程和促销过程的直接参与者，如公�弄��供 应商、分销商、经销商和目标顾客。原材料供应商和服务供应商都属于供应商。服务 供应商包括营销调研公�弄��广告公�弄��网站设计公�弄��银行和保险公�弄��交通和通信 公司等。除分销商和零售商外，还包括代理人、经纪人、制造商代表和其他协助�画�� 顾客并�回��客进行销售的人；

大环境包括：六个�回��：人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政�没有—法 律环境和社会—文化环境。这些环境包含多股力量，对任务环境的参与者具有重要的 影响，营销者必须紧密跟踪环境的发展趋势和变化，及时对自己的营销战略进行调整。