市场营销案例分析:万科集团

2024-10-26 08:56 发布者: Think2HR 评论 0 查看 304

1998 年 7 月，中国政府启动住房制度改革，取消了福利房分配政策，开始了以商品房为主的市场化进程。伴随收入的上升，商品房的需求和购买由此成为中国广大城镇家庭最大的消费项目和影响巨大的“楼市“。1981—2005 ...

1998 年 7 月，中国政府启动住房制度�回��，取消了福利房分配政策，开始了以商品房�背主的市场化进程。伴随收入的上升，商品房的需求和购买由此成�背中国广大城镇家庭最大的消 �回��目和影响巨大的“楼市“。1981—2005 年的 25 年间，中国城市化率由 20%跃升至 43%。截至 2006 年，中国城市化率达 43.9%，与发达国家 80%以上的城市化率相比，仍有大幅度的提升空间。未来十多年，预计中国的城市化水平仍将保持年均 1%�累右的增长速度，中国城市将新增 7000 万户家庭，不断带来大量新增的住房需要。

巨大的需求拉动了中国房地产业的高速发展，2002 年以后大中城市的房价持�绘攀升，房地产业成�背近十年中国市场中增长最快和涌现富豪最多的行业之一。2006 年，中国房地产年度投资总额达 19382 亿元。2007 年，中国房地产开发投资完成额达 25280 亿元。1987—2007 年的 20 年间，中国房地产开发投资完成额年均增长率�背 29%，而全社会固定资产投资总额年均增长率�背 20%，国民生产总值年均增长率�背 16%（以上均�背名义增长率，未剔除价格变动因素)。

在中国 3 万多家房地产开发企业中(2002 年底，私人企业约占 65%)，成立于 1988 年的万科企业股份有限公司位居行业首位，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2006 年，万科销售了 32200 套房产，相当于 2005 年及之前总和的 50%。2006 年度实�陪��售额 212. 3 亿元，净利润 21.5 亿元，以 2006 年全国商品住宅销售总额 1.7 万亿元计，万科的市场份额�背 1.25%。2007 年，万科的营业收入�背 355 亿元，净利润�背 53 亿元，超过了曾被万科树�背榜样和老师的香港�陪��基地产 (2007 年的营业收入�背 4.89 亿美元，净利润�背 2.59 亿美元)。

万科于 2000 年及 2001 年分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀 300 家和 200 家小型企止。2000 一 2002 年，万科连�绘三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司 50 强“，公司还连�绘四年入选“中国最受尊敬企业”，连�绘三年获得“中国最佳企业公民”称号。

万科如何在房地产业成就了领先者的地位?

1988—1991 年期间，创始人王石曾提出集信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的 "综合商社“发展模式。万科涉足了 18 个行业的业务，共有 105 家企业。1992 年，王石把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后，非�女吃惊地发现，结果竟然是赤字！痛苦反思之后，王石开始做"减法"，到 2001 年，他退出多元化的业务领域，确立了以房地产�背主业，专业化经营住宅的发展战略。

万科追求三个�回��的竞争优势: 规模生产带来的成本下降;客户口碑带来的品牌号召力和资本市场信用支撑的融资能力。在市场营销上，万科坚持客户需求与客户关系驱动、目标市场聚焦策略、基于专业能力的产品规模成本创新和塑造品牌形象。

客户价�忠��动战略

2003 年，万科提出以具有 50 多年历史的美国普尔特房屋公司(Pulte Homes)�背学习的标杆，从而明确了"客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由"。当中国大部分房地产企业还处在项目开发�背主的产品导向阶段以及产品定位区隔的细分导向阶段，万科�凡是经进入基于客户价值细分的客户需求导向阶�面��"从以项目运营�背核心的方式，转向以客户价值�背中心的运营方式。"

目标市场聚焦策略。万科的目标市场聚集于城市圈，提出了 3+X 区域模式，即珠三角、长三角和环渤海三大区域加若干重点城市。

客户细分

万科原来是以档次区分产品:低档、中档、高档。通过向普尔特房屋公司学习，从以产品�背中心转向以客户�背中心。�背适应不同人生阶段的需求而开展产品细分，实现客户的终身锁定。万科不局限于以职业、收入、年龄等参数去细分客户，而是从客户的内在价值出发，

根据客户一生的购房行�背区分产品类型。消费者一生通�女需要经历四次置业，即首次置业、首次换房、二次换房和退休置业。人生不同阶段对产品的需求也会不同。万科认�背，目前中国城市消费者 70%以上�凡是经历首次置业，不少正在首次或二次换房，至于退休置业，随着中国人口老龄化的趋势，需求其实�凡是经存在。

客户关系管理

规模成本创新战略

公司不断提高产品的创新能力，变革生产模式，推进标准化、工厂化进程，加快项目发展节奏，充分利用周转速度和规模效应，降低成本。

标准化降低成本。万科的产品定位是做城市的�画��产品，以大规模多层住宅开发�背主的项目占万科总开发项目的 80%�累右。万科要"像造汽车一样造房子"，即用标准化手段实现规模化和跨地域开发。万科的项目开发周期，从立项�陪��售，以前通�女需要三年�累右，标准化的运作目标将时间缩短至一年半，这大大提高了公司的运行效率。

万科的标准化包括:住宅产品体系的标准化设计；分区域建立万科的《住宅使用标准》和《住宅性能标准》。经过 20 年的发展，万科产品形成了四大系列:城市花园系列(城市郊区住宅)、四季花城系列(郊区新市镇)、金色家园系列(城市中的住宅)和高档系列(稀缺地段或稀缺景观)。

质量管理。 2004 年，万科提出了万科工程质量管理"磐�辱��动"，严格过程，细化管理制度，根据客户反馈设定质量控制关键节点。

产品研发。2002 年，万科成立建筑研究中心以保证万科在住宅开发领域的技术领先地位。万科标准化与研发的关�画��:用 20%的精力做 80%的产品，快速适应项目开发需求，赢得经济效益。用 80%的精力来做 20%的新产品研发，确保万科行业领头羊地位。

品牌战略——建立公司品牌优势

万科建立品牌战略的特点是：以公司品牌�背目标；品牌管理以国际公司，如奥美(O&M)、

全球品牌顾问（Interbrand）等�背专业伙伴; 公司品牌和明星企业家个人品牌的结合，企业创始人兼总裁王石的精神和魅力作�背联想杠杆提升了万科品牌知名度和形象；重视品牌内部化— —企业文化的培育。

思考题：

1、分析万科作�背中国房地产行业领导者，采用了哪些主要的市场战略?

答：万科市场战略

① 客户价�忠��动战略：基于客户价值细分的客户需求导向阶段，从以项目运营�背

核心的方式，转向以客户价值�背中心的运营方式。

② 目标市场聚焦策略：提出了 3+X 区域模式

③ 客户细分：改变低、中、高档的区分方式，用客户一生的购房行�背区分产品类

型。

④ 客户关系管理

⑤ 规模成本创新战略：利用周转速度和规模效应，降低成本。

⑥ 标准化降低成本：项目运作周期缩短至一年半，提高公司运行效率。

⑦ 质量管理：根据客户反馈设定质量控制关键节点。

⑧ 产品研发：用 80%的精力来做 20%的新产品研发，确保行业领头羊地位。

⑨ 品牌战略：建立公司品牌优势，公司品牌和明星企业家个人品牌的结合

2、万科如何捕捉中国市场的需求和机会？

答：中国市场需求和机会

① 中国取消福利分房政策

② 中国的城市化

③ 中国房地产企业的发展

④ 关注核心业务，关注住宅

⑤ 使房地产企业品牌化。

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