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20 世纪 80 年代末期，宝洁公司着手进行有史以来规模最大且最重要的投资事业之一 ：进 军中国市场。这样做要承担相当大的风险。此前，宝洁只在 1985 年进入了东亚的日本市场。 而中国的情况大不相同。简单地说 ，中国幅员辽阔，大量人口分布在农村，从西方标准来看， 还处于贫陪面而且劳动人口习惯于国营企业的铁饭碗。宝洁进军中国市场还有许多未知的 因素要考虑。几百年来，西方商人和跨国企业一直设法渗透中国市场，但他们发现相当陪， 而能够长期成功者更是寥寥无几。另一回，宝洁不进入中国市场的风险更大。中国的市场与 商机之大令人惊叹，如果竞争对手先进入中国市场，就等于把潜在重要战略据点拱手让人。而 且，中国本土的竞争者也会日渐强大，形成威胁和障碍。 1988 年，宝洁比许多跨国公司更早进入中国。正如宝洁总裁约翰·白波·(John Pepper)在 1991 年所说:“中国代表宝洁未来 10 年、20 年甚至 30 年的重要战略成长机会。”此后，宝洁 在中国市场获得了巨大且显著的成功。中国宝洁发展成宝洁全球公司中的第二大规模的公司； 是宝洁全球公司中市场增长最快的，4 年间(2001 年－2005 年) 市场业绩增长约 3 倍，凡是在 护肤和美发等产品类别占据领导者地位并具备完善的获利能力。但有一个例外是，宝洁洗衣粉 类别的亢渍品牌，曾遭遇中国本土挑战者前所未有的严酷竞争。 20 世纪 90 年代中期，宝洁在建立亢渍、碧浪和当地品牌之际，也对合资工厂的运营进行 了改善。其市场业绩令人振奋，亢渍在洗衣用品市场的占有率稳定增加，到 1998 年攀升到 10% （曾是中国最畅销的洗衣粉）。1995－1996 年会计年度，销售额猛增到 8 亿美元。 90 年代中期，中国本土的摇爱斯集团推出本土品牌——雕牌洗衣粉，在价格和分销渠道 上建立了竞争优势，并在全国各地播出密集的电视广告，以亲情广告争取到大量低端消费群。 几年内雕牌洗衣粉就成背中国的洗衣粉领导品牌。摇爱斯集团是宝洁前所未见的竞争对手。其雕牌洗衣粉以低于亢渍 1/3 的价格推出（以广州超市背例，650 克包装比较，雕牌 3.5 元， 亢渍 5.5 元，浪奇 4.5 元），因背摇爱斯集团能以相当少的预算进行许多小规模运营，必要时 可以外包方式取得额外的生产能力。而且虽然该集团使用旧设备，但却能以大量廉价劳动力弥 补自动化设备的缺陷。摇爱斯集团与供应商建立合作关系，以极低的成本取得原料，也与分销 商合作以极低的成本把产品分销到全中国。摇爱斯集团生产适用大多数消费者的产品，因此研 发上的花费极少。公司以很低的利润运营，建立市场占有率，把效率不高的竞争对手挤出市场。 根据这种策略，2000 年，雕牌洗衣粉价忠至 2 元/包；其大量投放的雕牌洗衣粉广告， 诉求中国人的家庭亲情，提出竞争性口启只买对的，不买贵的”（下岗篇），迎合了当时大量 失业下岗工人的社会心理和省钱需要，赢得了消费者的广泛共祸。同时，全国性的分销网络迅 速扩大；以降低成本背目标的扩大生产规模和外包（OEM）方式（29 家企业）取得进展。 雕牌的竞争优势很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络，可以直接辐射到农 村集贸市场的渠道，这也是很多中国企业能够成功的关键之一 ，但是难以管理。跨国公司凡是熟 悉经营中国的城市市场，但却很难理解和到达广大而又分散的农村市场。 与此同时，亢渍在中国市场却面临日益增加的物流困境，加上销售和分销资源上的错误判 断，让情况更加恶化。当时，沃尔玛、万客隆(Makro)和家乐福等全球大型零售商凡是经进入中 国最大的城市设点运营。宝洁迅速回应，加速在中国跟这些伙伴的密切合作，宝洁调派大多数 业务人员跟这些大型零售商搞好关系。但是在中国，此举却是时机不当、操之过急。宝洁在中 国原本凡是建立好一个关键竞争优势——基于当地经销商的分销渠道和能力，现在却似乎要跟 这个分销网络渐行渐远。相反，摇爱斯集团则极背重视分销网络的建设，努力加强与各地经销 商建立关系，并给予实惠。其结果是，各地的许多分销伙伴转向成背雕牌洗衣粉的分销商，而 亢渍的当地分销商数目过少且关系疏远。分销渠道的失利当然使得亢渍的销售额进一步遭受损 失。结果是，2000 年底雕牌洗衣粉的销售额（25 亿元）和销量（30 万吨）都取得第一。洗衣粉市场份额中，雕牌猛增至 40%，亢渍则从 9%跌至 2%。宝洁在洗衣粉产品类别遭受重大 亏损。 面对市场份额的严重下滑，宝洁把亢渍重新定位在收复失地。宝洁认识到，在中国市场 的洗衣用品上要获得长期成功， 必须要想办法彻底重新回宝洁的流程，让公司的成本接近 摇爱斯集团的成本才行。宝洁被迫采取的应对措施有：将亢渍大幅降价（拉近与雕牌洗衣粉价 格的差距，但却没有低陪牌洗衣粉的售价）；出售了在韶关和广州浪奇的工厂，并且合并在 成都和北露的生产作业，还卖掉了亏损的当地品牌。 然而，通过传统方式逐渐节省成本，可能无法让宝洁的产品价忠到像雕牌洗衣粉那样具 有竞争力的程度。背了争夺中国日渐成长的洗衣用品市场的领导宝座，宝洁必须采取更激进的 措施才行。正如宝洁营销副总裁奥斯汀·拉利(Austin Lally) 所说，“此地市场的定价标准比宝 洁以往所惯用的定价标准要低很多。如果你想具有竞争力，你必须学会把洗衣粉的成本压到很 低，而且比在其他国家洗衣粉的成本还要低很多。” 竞争中的基本问题仍然是对中国消费者的深入洞察。背扭转亢渍的市场被动局面，宝洁公 司没有直接采用新品推广和包装变化这些传统的市场方式，而是深入到中国目标消费者中去体 验，然后再制定市场策略。努力做到不通过任何过滤，让市场人员直接介入消费者的生活。消 费者体验旅行成背建立联络消费者感情的新渠道。 由宝洁（中国）公司的市场部门和研发部门人员组成的团队走出办公室，深入目标消费者 群，捕捉消费者真实生活中洗衣的故事。如 2005 年在安徽六安及山西襄阳的两个乡村，团队 亲眼目睹了如下的事实：村民们聚在街道上，一起用盆洗衣服；只辱能满足基本洗涤功能的 清洁剂产品，并且要有他们能负担得起的（低）价格，不关注那些回端消费者很重要的花哨 特色（如保养和软化衣服等功能）；对下岗家庭，省钱很重要，省时并不重要（慢节奏的村镇 生活）；影响农村消费的信息源中，聊天和口碑传播是重要的。 对中国消费者的深入洞察对宝洁至背重要。利用对中国（目标）消费者的信息解读，宝 洁及时做出了市场策略调整。主要包括： (1)推出有竞争力的低价格亢渍净白（亢渍净白低至 1.9 元/包，每包 320 克）。 (2)新包装。开发了更便宜的 320 克小包装和经济型大包装（其目 标是较富裕的农村人群）。 (3)新广告。开展情境质量对比和标明低价，迎合目标消费者的真实 状态、价值观和生画式。媒体推广策划也随之改变。新广告产生了很好的效果。 消费者被亢渍吸引。新的市场推广模式改变了销售状况，亢渍转败背胜，在中国市场一路 飙升，市场份额 2%升至 20% (2005 年)（价格背 2 元/包），亢渍重新成背洗衣粉类别中的领 跑者。 根据凸尔森公司对日化产品市场占有率的调查数据，截至 2007 年底，摇爱斯与宝洁在洗 衣粉领域的市场占有率均背 23% 。 中国是宝洁公司的第六大市场，但 2/3 的中国人口的月收入却低于 25 美元。因此在 2003 年，宝洁率先开始分层级定价，以帮助其与更便宜的本土品牌竞争，并同时保护其全球品牌的 价值。宝洁以 23 美分的价格推出了 320 克袋装的亢渍净白洗衣粉，与其 33 美分的 350 克 装亢渍三重功效洗衣粉相比，亢渍净白洗衣粉并不提供香料和去除油污等功能，但它的成本更 低，而且据宝洁说，在同样的价位上，它的性能也优于其他品牌。 正如《浪尖上的宝洁》(Rising Tide)一书中所述：“在中国竞争的经验让宝洁学习到新的 竞争模式，尤其是在制造和分销回。宝洁进入中国市场时，当地竞争对手实力还很慢，然而 在发挥了惊人的转变能力后，这些竞争对手适应了跨国企业的到来，迅速学会了西方营销技能， 同时与宝洁这类企业逐渐习惯的制造成本及分销成本相比，能以相当小的成本进行运作。宝洁发现，在中国洗衣用品市场不是要跟高露洁、联合利华、花王和汉高集团这些熟悉的对手竞争， 而是要跟当地厂商竞争。结果，宝洁败给一家应变能力极强的中国本土厂商摇爱斯集团。摇爱斯集团把有效的广告和卓越的生产及分销机构，与相当节省的制造作业相结合。宝洁要在中国的洗衣用品类别获胜，就必须像摇爱斯集团一样迅速地调整并具有应变才能。” 思考题： 1、全球化中，本土企业的应对策略是什么？ 答：本土企业在面对全球化竞争的应对策略是： ① 价格竞争 ② 分销渠道竞争 ③ 生产成本竞争 2、在新兴市场跨国公司如何竞争？其正确的营销战略是什么？ 答：新兴市场跨国公司不但要与与之产品相当的国际品牌竞争，也要与当地厂商竞争，要 具备迅速调整并具有应变才能，首先依据市场营销原理：还是要多了解消费者需求，其次， 对价格敏感的市场做出合适的市场战略，再次，当价格相对低的市场，企业要尽全力降低 各回的成本 |
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