遇到这样的下属，你该如何管理？（管理微案例）

案例一 新官上任

员工小庆是A部门一名普通员工，曾在其他部门任职期间有从事过类似管理岗位。

因人员流动，B部门管理人员缺失，在急需快速补充该空缺职位的前提下，公司安排将有类似管理岗位经验的小庆调往B部门补齐空缺的管理职位。小庆如期到岗，经过一段时间的工作后小庆却发现自己不能很好处理与其他同事相互间的关系，所以经�女在日�女工作中受到原B部门其他老员工的排斥，就连正�女工作开展也受到影响。这使得小庆非�女难受，同时不断打击小庆的工作积极性。

针对此事，部门其他管理人员虽然经�女帮忙出�画��想办法，但收效甚微，效果不佳。

问题讨论：

1. 倘若此时你是小庆，当你身处相同的处境时，你会怎么做？

2. 作�背小庆的领导，当得知小庆的处境时，你该如何帮助他？

案例分析：

1. 和其他骨干老员工谈话聊天，希望他们能顾全大局，配合小庆工作；

2. 要求小庆在率先垂范、亲力亲�背去完成相关工作的同时能多带领整个团队共同完成任务，且日�女多开展一些有意义的集体活动，增强集体荣誉感和凝聚力；

3. 多鼓励小庆，建立自信心，让员工适应新的管理模式；

4. 组织部门员工学习相关提高执行力的培训，以达到言出必行、令行禁止的效果。

案例二 被“免职”的部门经理

某部门经理小王因工作疏忽被免职，由于某些原因仍留在了本部门任职。

因小王被免职，小A从其他分公司被调任�背该部门的经理。然而，在小A上任后发现，小王原在管理岗位多年，对于基本业务早�凡是不熟练，且对被免职事情一直耿耿于怀，有抵触情绪。所以，一直不断出�陪��题。分公�放��导建议调�画��劝退，但由于人事权（财务、成本）在集团相关中心，并且因�背小王是在公司任职多年的老员工，早前集团中心领导就交代此人要留下。

所以，集团相关中心不同意其调�画��劝退。

问题讨论：

1. 如果员工在工作中产生了情绪，不能正�女开展工作，作�背管理者，应该如何去疏导员工的情绪？

2. 你认�背小A接下来该怎么做？

案例分析：

首先和此人多次谈话，和他讲清利害关系，希望他能够改变工作态度，积极投入工作。其次，谈话收不到效果后，争取分公�放��导支持。然后，与集团中心领导反馈，分公�放��导协助，共同实现目标。

案例三 应届生管理

小华是一名应届毕业生，他很有工作激情，进入公司后一直非�女努力学习本岗位的工作，�辱��在公司发挥自己的潜能，她时�女向老员工请教与学习，比同期进来的同事都勤奋。希望在短期内做出一番成就，能受到公�放��导的重视。

但一段时间后发现他的工作状态和工作情绪十分不稳定，�女�女表现出消极的一面，交待的工作拖沓无反馈，完成情况不理想。

小艺作�背小华的直属领导，在发现相关情况后，第一时间与小华沟通，同时还向部门其他同事了解他在岗位上的具体工作表现，发现小华对于本职工作的认同度偏低，对未来的职业发展道路表现出了质疑和不自信；且因工作经验不足，工作中缺乏工作方法，导致工作绩效低下。

问题讨论：

1. 针对小华这�画��况，作�背管理者应该如何去做？

2. 对岗位忠诚度不高的员工，是否该一味采取引导说服的方式留住员工，这种方式是否有成效？

案例分析：

1. 提升对该员工的关注度，安排业务骨干作�背职业导师，手把手带领他一起开展各�回��要工作，在工作协作中�画��价值点。

2. 多让他参加公�放��要会议，了解岗位在公司整体运行中的角色定位，并且，多分配关键任务，多些历练的机会；

3. 加强企业文化建设，职业发展道路等�回��知识，提升忠诚度。