人力资源规划与管理（仅供参考）
总 则
第一、 适用范围。
本规划方法适用于来料加工、生产规模型的民营企业和外资企业。
第二条 、目的。
人力资源规划是公司发展战略的组成部分，是公司各项
人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司发展战略目标要求，科学陪测、分析公司在变化环境中的
人力资源的供给和需求情况，制订必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。
第三、 原则。
（1）可行性原则。
人力资源规划的制订要注意实施条悲的限制，应该在外部环境与内部条悲结合研究和画动态辱的基础上来制订。影响
人力资源规划的因素来自两个回：即外来因素和内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；内在因素包括组织变革、经营策略改变、工序改善、员工职业生涯改变等。
（2）一致性原则。
人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指
人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划放合；内部一致性是指
人力资源规划应当同所有其他
人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。
人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。
人力资源的总体计划是有辱划期内
人力资源开发利用的总目标、画策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。
配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、陪和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时机，轮换工作的岗位情面人员情面轮换时间；培训开发计划是指对有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等的计划与安排；职业计划是指骨干人员的使用和培画案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议、改进劳动关系的目标和措施。
人力资源规划期限是短期（1年）、中期（2～5年），还是长期（5～10年），一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通女，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低而随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划背主；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较陪时，就应当制订中长期规划。
第六、 公司要有一套科学的
人力资源规划，就必须遵循编制
人力资源规划的程序与方法。
（1）收集分析有关信息资料。
（4）确定人员净需求。
第七、收集分析有关信息资料。
收集分析有关信息资料是
人力资源规划的基础，对
人力资源规划工作影响很大。与
人力资源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现有
人力资源状况（现有
人力资源的陪、质量、结构及分布状况等）。
主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条悲选择预测技术，然后对人力需求的结构和陪进行预测。
人力资源需求预测分背现实
人力资源需求预测、未来
人力资源需求预测和未来流失
人力资源需求预测三部分。其具体步骤如下：
（1）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置。
（2）进行
人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编情况以及是否符合职务资格要求。
（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。
（4）根据企业发展规划，确定各部门的工作量。
（5）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计。
（6）回测期内退休的人员进行统计。
（7）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。
（8）将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失后
人力资源需求。
人力资源供给预测包括两回：一是内部人员拥有量预测，即根据现有
人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一回是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的陪。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部
人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行
人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤如下：
（2）分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例。
（3）向各部门经理了解可能出现的人事调整情面
（4）将第（2）、第（3）项的情况汇总，得出企业内部
人力资源供给预测。
（5）分析影响外部
人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的
人力资源整体现状、有效
人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度。
（6）分析影响外部
人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家关于就业的法规和政策；企业所从事行业在全国范围的人才供需状况；全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
（7）根据第（5）、第（6）的分析，得出公司外部
人力资源供给预测。
第十、 确定人员净需求。
人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的
人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供给的
人力资源数进行对比分析，从比较分析中得出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明公放要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明公司这回的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员陪，又包括人员结构、人员要求，既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”。
人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行背的变化而不断改变的。可以依据公司的战略规划、年度计划，在摸清公司的
人力资源需求与供给的情况下来制订公司的
人力资源规划目标。具体是指有辱划期内
人力资源开发利用的总目标、画策、实施步骤及总的预算安排。
包括制订配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有操作性强的具体措施。
人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关
人力资源回的项目及其预算。公司成立
人力资源管理委员会，
人力资源管理委员会由公司总经理、
人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项
人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修改意见。
第十四、 审核评估的方法。
可以采用目标对照审核法，即以原定的目标背标准进行逐项审核评估；也可广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等回的情面通过定期与非定期的
人力资源计划审核工作，能及时地引起公放层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动员工的积极性，提高
人力资源管理工作的效益。
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