经营之神的领导8守则！

人资主管应该是所有组织中仅次于执行长的第二重要人物。从CEO的观点来看，人资主管的重要性不下于财务长，”杰克韦尔奇这位西方商业世界的经营之神，认�背企业最重要的资产就是人才，因此，企业投资人才的重要性，远超过对于技术、设备的投资。
身�背波士顿红袜队最著名的死忠球迷之一，他经�女从职业棒球队身上获得经营管理的灵感。�背什么人力资源对企业这么重要？他以球队经营�背例：球队会计的意见当然要听，因�背他知道球对付得起球员多少薪水。但是，球队会计的意见，绝对不会高于球员事务总监的意见，因�背后者知道每位球员的球打得多好。所以，做决策时，人资主管应该和首席财务官（CFO）一样，与CEO�辱��平坐。
他认�背，晋升主管后，最重要的领导之道，就是要懂得栽培其他人，让每一位成员都能获得成长。
回顾自己超过40年的管理实务经验，韦尔奇将它归�摇出“领导8守则”，值得每位经理人学习。


韦尔奇认�背，经理人最�女出现的错误，就是以�背下属培训与沟通，只有在每次绩效评估时才要做。
事实上，日�女工作的每�悲事，都可以拿来进行下属培训，并从中观察、发掘下属的潜力。例如，拜访客户，就是评估业务人员能否解决顾客问题的好机会；甚至会议中场的休息时间，都可趁机指导上台报告的部属简报技巧。
利用所有与下属接触的机会进行人员培训、沟通工作内容、灌输他们自信，是提升团队整体素质最好的方法。


领导人必须�背团队描绘一幅愿景，但是韦尔奇认�背，愿景不只是“谈”，必须让愿景“活起来”。
如何让愿景活起来？他认�背方向必须鲜明、清楚，绝对不行是听来崇高却含糊的目标。目标要清楚明确到“即使哪位员工半夜被叫醒，半睡半醒之间仍旧说得出来”的程度。
“领导人必须一直谈愿景，谈到令人耳朵长茧的地步，”韦尔奇指出。愿景要透过在各种场合不断重覆、强调，才能落实到每一个人身上。唯有这样，团队的所作所�背才能不断聚焦在愿景上，只有靠领导人不断传递、沟通，并用酬赏加以强化，愿景才会跃出�放��，拥有生命力，不流于口号。否则，“愿景的价值，还不如印愿景的纸张。”

3、带人要带心，领导人应该散发正面能量和乐观气氛

“领导人心情是会传染的，”韦尔奇指出。领导人开朗乐观，他的团队也会充满正面观点；反之，领导人若是悲观阴沉，团队成员的态度也会和他一样。
他认�背，身�背领导人，就是要极力抵挡负面能量产生的冲击。大环境再不佳，领导人都要振奋精神，表现出任何问题都有办法解决的态度，并走出办公室，将此态度感染给团队成员，一同找出解决问题的方式。“不能真正带�陪��属的心，一定会失落某些东西。这样一来，工作就只是工作而�凡是。”


站上领导位置，展现权力、控制他人、分配资源，甚至不�画��吐露对人和绩效的看法，显出一副“天威难测”的派头。这些行�背虽然有助于确立领导人的“老板”地位，却也会侵蚀掉团队的信赖。
韦尔奇认�背，当领导人作风透明、坦诚、讲信用，就能让团队产生信赖。例如，不隐匿坏消息；不居功，把功劳归给该得的人；绝对不人前一套、人后一套；在外人面前，提供支持部属的肩膀；团队发生错误，能一肩扛起责任。这些都是有助于建立信赖的方式。
�背什么要获得部属的信赖？韦尔奇指出，被选�背领导人的同时，拿到的可不是一顶王冠，而是扛下激发部属所有潜能的重责大任。要做到这一点，就必须先赢得部属信任，让他们真心相信能被领导人带领到更好的境界。


身�背领导人，经�女会碰到必须做出�陪��决定的时刻，例如削减预算、否决部属认真准备的提案，甚至必须解聘某人。这些�陪��的决定，势必会招来怨言和阻力，但是领导人就是必须去处理。“团队领导人不是要在人气竞赛中领先，关键任务是领导，”韦尔奇指出。

6、�画��抱着怀疑与好奇心探索，并使所有疑问都获得具体的行动回应

当你是专业工作者时，必�画��办法“找出所有答案”，这时的工作，是成�背这个领域的顶尖高手；等到成�背领导人，主要的工作便是“提出所有问题”，讨论决策、提案、市场时，领导人必须经�女用类似“如果这样，会怎么样？”“有何不可？”“怎么会呢？”的句子。
韦尔奇特别强调：“即使问这些问题，让自己看起来象是房间里最笨的人，也要泰然自若。”唯有透过不断问问题，才能促使团队对这�悲事情付出应有的关注，领导人也能因此了解整个流程，做出最佳判断。
此外，光是问问题还不够。领导人必须确定问的问题，不仅能激发讨论，还能引出更多问题。最重要的，是确认问题会有人负责处理。

7、以身作则，鼓舞部属冒险犯难和学习

韦尔奇分析，鼓励冒险与学习精神，说比做容易。他就经�女遇�陪��导人敦促部属尝试新事物，可是一旦失败，却狠狠指责部属。若希望部属勇于冒险与实验，就必须以身作则。他分享，最容易的方式，就是领导人不避�辱��论自己的失败，分享从中学到的教训，将自己的错误公诸于世。尽管不好受，但目的是要让人知道，挥棒落空不要紧，只要从中学到东西就好，这样就能塑造鼓励冒险犯难的团队风气。
要鼓励团队学习，也一样要领导人身体力行。例如，每当韦尔奇在外部看到某个自己喜欢的最佳实务（best practice），回到内部，他总会在内部分享并且赞不绝口，让大家知道，对于好的新想法、做法，他都非�女乐于参考。

8、要懂得奖励褒扬

当团队有好表现、好成绩，韦尔奇认�背，由领导人带头举办的庆功十分重要，在通用期间，他不断强调庆功的重要性，要求每位主管不要忘了把握庆功的机会。
庆功是提升团队士气、凝聚向心力最快的方式。因�背庆功可以让部属的“赢家感”油然而生，营造出获得肯定和正面能量的气氛。“想想看，勇夺美国职棒世界大赛冠军的球队，居然没有开香槟，泡沫喷得到处都是？根本不可能，”韦尔奇指出。
工作上做出点成绩时，当然得好好庆祝，把握这些庆功的机会，犒赏团队，如果领导人不做，团队中就不会有人做这�悲事。

找到好人才的４E１P原则

聘用、管理过各种顶尖人才，韦尔奇认�背好人才都具备有４E１P原则，领导人可以用此打造自己的团队成员。
E：正面能量（positive energy） 拥有正面能量的人，通�女外向乐观，容易和人做朋友，他们乐在工作，从不抱怨工作辛苦。
E：鼓舞他人（energize others） 懂得激励别人的人，能够鼓舞团队去做不可能做的事，并在进行的过程乐在其中。
E ：当机立断（edge） 勇于做出是与非的�陪��决定，做事果断不拖泥带水。
E ：执行力（execute） 具备将任何创意、项目、任务、承诺完成的能力。
P ：热情（passion） 不论是工作或生活，都能充满生命力。 凝聚策略的５张投影片 领导团队的重要任务之一，是要塑造愿景，而愿景的实践，就是必�画��清楚的目标与策略。

如何拟订赢家策略？

韦尔奇用5张投影片的架构，分享他的心法。
1. 眼前的局势如何？
◎这项业务的竞争对手是谁？规模大或小？
2. 是新手还是老手？
◎各竞争对手在每个市场的占有率�背何？
3. 我们能从何切入？
◎各竞争对手的优势和劣势�背何？
◎这项业务的主要顾客是谁？�背何购买？
4. 竞争对手做了什么？
◎过去一年，竞争对手做了哪些事，改变了局势？
◎是否有任何竞争对手推出改变局势的新产品、新技术、�陪��路？
5. 你做了什么？
◎过去一年，你做了哪些事改变局势？
◎你是否失�画��些竞争优势，例如：某位业务高手、某种特殊产品、某项专属技术？
6. 未来会出现什么？
◎未来一年，竞争对手可能痛击你的一、两�悲事�背何？
◎竞争对手可能推出哪些新产品或技术，改变竞争局势？
◎怎样的并购组合会击败你？
7. 你的赢招是什么？
◎你如何改变赛局？是找到关键人才、或是推出新产品、还是改变营销方式？
◎你如何提高顾客忠诚度？
结论：
对于市场的变化、目前的竞争对手和新进同业会采取什么行动，最优秀的领导人要怀有第六感。他们能想出一切别人无法想像的事情！