一些常见的绩效考核方法，看看你属于哪一种？

显示全部楼层 · 2023-3-22 08:33:41

目前�画��的绩效工具主要有以下：

1、KPI：关键绩效指标（最普遍最通用的，策略性目标的业绩考核）

（1）耳熟能详，不做解释了。

（2）有个注意点——关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)

（3）学习下规范的实施流程：① 选定考核指标。② 明确考核目标值。③ 制定评分标准。④ 制定评分挂钩办法。⑤ 签订考核表。⑥ 数据收集和评分。⑦ 绩效结果应用与辅导改善

2、OKR：目标与关键成果法（互联网等机动性、创新性大的行业企业）

（1）所谓OKR

O = Objective 可以理解�背企业目标，KR ＝Key Results 可以理解�背关键结果。

浓缩在一起就是“�背确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

题外话：OKR和KPI的区别

OKR：①更多的关注目标；②我要做的事，目标驱动；③可衡量，难以到达，强调冒险精神，高挑战；④创新，指数型快速增长
KPI：①更多的关注指标；②我要做的事，考�放��动；③可衡量，可到达，偏保守；④�女规，线性规律增长

（2）OKR的认知

OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

（3）OKR的实施技巧

OKR必须可量化（时间&�陪��）。

比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因�背无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。

首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因�背OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。

一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应该通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

通过月度会议Review ，时时跟进OKR。

在月度会议上需要确定如何去达到目标，这是一个帮助达到目标的过程。

通过季度会议Review ，及时调整OKR。

互联网的变化非�女快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。
3、MBO：目标考核法（对例行性工作的考核）

（1）定义：是一种过程，上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内上、下级的责任和分目标，并把这些目标做�背衡量贡献的标准。

题外话：KPI和MBO的区别

[align=left]KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以�陪��化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通�女都是属于公司的重大目标；[/align][align=left]而MBO则不一定，但通�女多数情况下、会偏向例行性的工作。它考核的以实际产出�背基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。[/align]

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（2）目标管理三大要素：①明确目标。②参与策划。③目标期限和绩效反馈。

（3）实施步骤：①建立员工工作目标列表。②明确业绩衡量方法。③实施业绩评价。

4、BSC：�辱��计分卡

（1）定义：一般从财务、客户、内部运营、学习与成长四个�回��设置计分。

将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变�背具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

�辱��记分卡以企业的战略�背基础，并将各种衡量方法整合�背一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体�画��趋完善。

（2）实施步骤：

①建立企业愿景和战略目标。

②根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个�回��设定具体的绩效考核指标。

③绩效目标值的确定。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。

④绩效考核的实施。

⑤绩效考核指标调整，根据考核结果和反馈做出调整。

5、PBC：个人事业承诺

（1）定义：是指在通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。

每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中�背了实现各个�回��的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。

制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行，即你的所做所�辱��符合企业的价值观。

然后，这一年中，你的直线经理会根据你的工作表现和PBC目标达成情况对你做出绩效评估，包括季度评估和年底评估。

你的绩效评估结果也将与你自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。

6、360考核法

（1）定义：它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。

（2）实施步骤：①确定考�放��和指标。②收集来自上级、同级、下级、客户以及自己的评价。