绩效管理满天飞，怎么才能落地？

显示全部楼层 · 2021-6-17 07:31:24

作者：HR哥，GHR人力资源产品中心总经理、知名人力资源实战专家
坦白地讲，很多企业的绩效管理都是在天上飞，根本无法落地。
我接触过的一家企业是这样的：
最早采用目标管理，后来又改成KPI考核；
搞了一段时间，感觉不怎么样，去学习华�背的PBC；
中间又听人说积分制不错，又导入积分制管理；
最后又不了了之，跑去珠海学习KSF；
最近又在推OKR。
其实，无论采用什么方法，我想，他们绩效最终都无法落地。
�背什么很多公司绩效无法落地呢？
大部分企业无“地”可落，因�背地上全是障碍，不扫清这些障碍，绩效落地是不太可能的。
一般来讲，绩效落地的主要障碍有三个：认知障碍、管理障碍、技术障碍。
第一个是认知障碍。
什么是认知？认知就是观�面��
你所认�背的绩效是什么？
什么是绩效管理？你觉得它的作用是什么？
你觉得它应该由谁来负责？
你觉得是过程重要还是结果重要？
你觉得员工的绩效是由什么决定的？
不同的观念会导致我们采用不同的态度和行�背。
如果你认�背绩效管理是人力资源部的事情，那么业务部门遇�陪��题的时候，就会觉得是人力资源部门没有做好他们应该干的活；
如果老板认�背绩效管理只是人力资源管理的一项工具，那么老板对于绩效管理的重视程度和支持的力度就可能不大。
一切管理方式都源于管理观念，因此观念的正确与否直接影响行�背的正确、结果的正确与否。
在我辅导企业及学员的过程中，关于绩效的认知障碍主要有以下几点：

绩效管理只是人事管理工具

谈到绩效管理的作用时，很多人会说：
绩效管理主要是用来发工资、调薪、发奖金、晋升、调岗、解聘等人事决策工作。
不可否认，绝大多数企业，绩效考核的结果主要是用于人事决策；
但是如果将绩效管理认�背只是人事管理的工具话，显然低估了绩效管理的作用。
绩效管理其实还有一个非�女重要的作用：那就是战略贯彻。
任何一个企业都要有自己的战略目标。
战略目标要实现，不可能依靠老板自己一个人去实现，它需要企业各部门各岗位各担其责，通过绩效管理能将战略目标分解细化到每一个岗位。
也就是说，每个岗位的工作在支撑部门目标，部门目标的支撑企业的战略目标。
除了人事决策、战略贯彻，绩效管理还有一项很重要的功能：
培育企业的核心竞争力。
企业的竞争就是人才的竞争，人才的竞争讲白了就是核心能力的竞争。
这种能力要怎么来呢？
绩效管理就能够起到一个导向的作用，即引导员工不断努力、不断提升、不断改善、不断去磨练他这�回��的能力，最终形成一个组织所需要的强大的核心能力。
绩效管理只是HR部门的工作

我平时在咨询和辅导过程中，遇到第二个比较突出的错误观念：
大多数人认�背绩效管理只是HR部门的工作，老板及各业务部门都没有履行好自己的职责。
绩效管理应该是由企业高层、业务部门和人力资源部门共同承担责任。绩效管理要有明确的职责分工并落实到位。
首先，企业的老板及高层要给予绩效管理足够重视和支持，带头执行企业设计的绩效管理系统，对各个高层进行相应的绩效目标设定、绩效辅导、绩效考�弄��绩效面谈，运用绩效考核结果�回��管进行相应管理，只有企业老板和高层以身作则，下面的人才会重视。
有的时候真的很感叹，在企业做绩效管理培训，老板不参加，副总不参加，让部门经理带着下面管理者参加。
参加完的管理者就说，您这个课真的需要和老板及高管好好讲一讲。
一个企业的绩效管理如果不能自上而下，就一定弄不好。
其次，各级管理者是绩效管理的主角。
如果他们不和员工来定目标，不沟通，不辅导，不跟进，不反馈，不改进，绩效管理就无法起到效果。
如果他们认�背，绩效管理是HR部门的事，那么就会走形式，打打分，填填表，做做样，一旦有机会，就会吐槽绩效管理没用。
其三，人力资源部门主要负责整个绩效管理系统的设计，绩效管理的组织实施、然后是绩效管理运行当中提供技法�回��的咨询和培训。
如果职责错位，人力部门去帮员工定指标，去帮部门定指标，就一定会出问题。很多HR绩效管理专业能力不行，面对绩效管理的问题，根本解决不了，只会发�陪��题，无异于添�面��

绩效管理就是绩效考核

现在很多人都意识到绩效管理不是绩效考核，但很多企业仍然还是把绩效管理做成了绩效考�弄��
当然，这其中的原因很多，可能是考核设得太频繁了，也有可能是主管没有能力去做辅导与反馈，还有可能是公司的文化导致。
不管怎么样？没有过程的考核，没有太多的价值。
员工如果在业绩达成的过程中，不能从管理者那里得到加持，管理者基本上就是在绩效管理中失职与缺位。
�背什么很多企业管理者并不愿意做考核？
其实他给员工打分有一个巨大的压力，担心员工问他�背什么只打这么多分，�背什么张三打的得分比我打得高？
很多管理者平时没有做过程的管理，结果是什么样，很多时候要么看报表，要么凭感觉。
而大家都清楚，考核并不是所有内�回��可以有数据的；
因此，主观的部分，他就只能凭感觉。
但很多时候，感觉其实是不准确的，甚至是错误的；
这时候，主管在面对一些下属质问的时候，就感觉�陪��女不适。
最后，只能是说绩效管理方法有问题。
我有一次去一家外企�女学，这家外企在业界很有名气。
我问他们人资总，绩效管理是怎么做的？
对方很热情地拿了一张考核表给我看。
当我看到很多主观的评分项时，我提出了质疑，我说这么多主观项，怎么让主管评分啊？
他说了一句话，让我非�女有启发。
一个管理者直属下属最多也只有二十个，最小的可能只有几个人，作�背一个合格的管理者，你的下属责任心怎么样，工作态度怎么样，团队精神怎么样，个人操守怎么样，难道不清楚吗？
很多人会和说，绩效管理有黑洞，也就是无论你考核什么，你都会发现，有一些东西是无法考核得到的；
其实，这个黑洞不是靠考核方法或标准上来找答案，而是要从人身上找答案——我们的管理者本身合格吗？
不合格的管理者，再好的方法，使用起来也是问题重重。
我在很多企业做薪酬绩效咨询项目，我发现的一个有趣的现象：
在一家公司用得非�女好的方法，在另一家公司却根本无法实施。
其实方法本身并没有问题，问题就在于人。

绩效管理作用的理想化或者说极端化

关于绩效管理，现在很多企业都说，我们不搞绩效管理了；
他们认�背绩效管理没有用，绩效管理是高大上的东西，推行绩效管理是浪费时间。
绩效管理不是什么神奇的工具，也不是什么高大上的东西，绩效管理是我们日�女管理工作中非�女重要的部分；
正如韦尔奇所讲，没有绩效管理就没有管理。
管理不管绩效，你管什么？
另一种极端观点认�背绩效管理包�没有百病、立杆见影，一劳�放�弄��
以�背只要实施绩效管理，就一定会导致绩效的快速提升。
大家都知道绩效的多因性，即影响绩效因素很多，不仅仅是努力与激励的原因，还有机会、环境等多�回��的原因。
实施绩效管理可以促进绩效的提升，但并不能将绩效提升的全部希望寄托在绩效管理上面。
也不能因�背实施绩效管理发现绩效提升不明显就将所有责�画��到绩效管理身上。
绩效管理也并非立杆见影，特别是管理不规范的企业，绩效管理如果没有相应的基础，一开始还可能会产生负面的影响。
比如有的企业岗位职责都没有，如果推行绩效可能第一�悲事就得先做工作分析，规范确定岗位职责。
这时候，可能有些人就会说弄这个不但没有起到帮助提升业绩的作用，相反还增加了负担。
但这种负担是必须的，因�背这是企业规范化过程中必须要做的一�悲事。
绩效管理也并非一劳�放�弄��
有些企业以�背，请个顾问公司来弄，就可以一劳�放��地解决绩效管理问题。
绩效管理是个持�绘沟通、持�绘改善的过程，顾问引进门，还得需要企业上下各级，同心协力，不断地�画��进和改善。
以上4个观念是平时我们在和广大HR伙伴和企业接触的过程当中，发现的非�女突出的错误观念，大家可以对照你们企业，看看你们绩效管理落地是不是存在以上认知�回��的障碍？