25年总结：绩效考核最经典的10个问题与解决方案

导读：

有人抱怨说：看到KPI就恶心，老板不在公司就开心，拿到自己的工资就伤心，一年没怎么涨薪就寒心，瞧见人家多拿奖金就动心，思前想后就烦心。小结：做考核，老板放心，员工恶心；不做考核，老板揪心，员工没心。

绩效考核一直以来倍受争议，很多老板对他又爱又恨，也有少部分企业想推又怕做不好。客观来看，绩效考核是极富价值的管理变革，同时又是颇�背高深的专业技术。本文试图通过10个经�放��题，让实践者不会偏�画��确的方向，通过持�绘推进、不断优化，相信绩效结果就会越来越好！
问题一：�背什么企业必须要推行绩效考核？

1、没有绩效管理，企业何以谈管理。因�背经营企业就是�背了达到更好的绩效结果，一切管理改善都是�背了优化绩效。
2、从人性来看，员工不会做没有“检视与考核”的事情。
3、考核的目的是�背了建立正确的“方向、目标、标准”，这是导航明灯，也是�背结果划线。
4、绩效考核是对一切管理过程、经营活动及其结果的检视与论证。

问题二：员工�背什么反对绩效考核？

1、员工反对的不是绩效考核，而是站在公司角度的高目标、高要求。
2、员工反对的是形式主义、脱离现实的绩效考�弄��
3、员工反对的是没有激励、只有高要求的绩效考�弄��
4、员工反对的是只给压力、不给动力的绩效考�弄��

问题三：失败的绩效考核到底输在哪里？

1. 关于指标：
1）没有选对指标，指标过细、过多，指标不能反映真实情�面��2）指标过细、过多。3）指标考核办法不合理。
2.关于思维：
1）过分依赖考核, 考核代替管理。2）领导只重结果，不关注过程。3）只重考核，不重支持。
3.关于设计：
1）考核体系过于复杂，什么都与考核挂钩。2）考核设计要么不专业，要么形式主义。3）德勤绩能，烦不胜烦。
4.关于激励：
1）只有高要求，没有高激励。2）负指标多，各种扣罚、减薪。3）中短期忽视长期。
5.关于数据：
1）数据粗糙、准确度低。2）目标都是拍脑袋订出来的。3）目标太高，几乎难于达成。
6.关于员工：
1）不认同：普遍持抵触状态；
2）不理解：认�背考核就是扣工资；
3）不明确：目标、职责、标准、流程等模糊；
4）不投入：考核者应付、走过场；
5）不好评：定性因素太多，无法衡量；
6）不愿评：考核者害怕得罪人，充当老好人。
7.关于老板：
1）增加了投入，推高了成本。2）考核一严，把人才考跑了；考核一松，流于形式。3）效果不好，形成”鸡肋“。

问题四：制约绩效考核的关键因素是什么？

1、领导者的决心，面对各层次员工不满现状又拒绝改变的本性，迟疑不决。
2、管理者的担心，主要担心自己的利益受到影响，恐惧于未知与挑战。
3、设计者缺乏虚心，不具备足够的专业经验、技术能力，想当然自以�背是。
4、坚持不懈的恒心，任何改变都需要时间和坚持，半途而废是管理革新之大忌。

问题五：高价值的绩效考核要做到哪些�回��？

1、数据说话：没有数据，无法精益经营；没有数据，不是绩效考核；没有数据，不能有效激励。
2、结果导向：做事、做价值、做结果；一切行动计划�背结果服务；面对结果，才能改善结果。
3、效果付费：有效果�画��有道理更重要；效果，是客户和企业要的结果；员工对效果负责、企业�背效果买单。

问题六：绩效管理的核心是考核还是激励？

1、激励第一、考核第二
考核是老板要的，激励的员工要的。老板想通过考核提升绩效，员工想通过激励增长薪酬。老板能�背员工着想，员工才会�背企业拼命。
2、效果第一、结果第二
结果并不是经营企业的终极目标，效果才是！市场要效果、客户要效果，效果比结果更能反映经营成果。�背效果付费，才能实现企业好、员工好的共好结果！
3、利益驱动、上下同欲、思维统一
传统考核与管理的结果：员工加了工资，老板减少了利润；老板赚到了钱，员工收入微薄。因此，老板不愿意给员工加工资或少加工资，员工不乐意�背老板打拼、不能主动工作。因�背老板与员工的利益是矛盾甚至对立的。
要改善老板与员工这种关系，还必须从根本上下功夫，打破过去固化的利益僵局，向”利益共同体“的方向进行调整转化。
什么叫利益共同体？员工赚�陪��，老板赚到更多的利润。老板给员工加工资，不是增加成本，而是增长利润。员工不是�背老板打工，而是�背自己干，自己�背自己加工资！

问题七：绩效考核有哪些方法和模式？

绩效考核最�女用的工具主要有“BSC、KPI、OKR、KSF”等四种方法，哪一个才是最有效的？哪一个更适合中小企业的发展状况？看图剖析：

总结：KSF以BSC�背指标基础、以KPI�背价值导向、以OKR�背落地计划，同时将薪酬变革与设计融汇其中，实现从重要过程到关键结果的贯通，从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的�辱��共赢。员工不喜欢考核，但喜欢激励。老板喜欢考核，但不想不断增加经营成本。这个矛盾必须要通过利益趋同来化解，否则，再好的考核模式也不能被员工接受。同样，如果员工做出更好的业绩，老板当然愿意给予员工更多的激励。因此，考核必须与激励高度融合，才能真能形成强大的合力，打开老板的格局和员工的创造力。

问题八：中小企业推绩效考核�背何要放弃KPI？

一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，�辱��幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。
二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作�背支撑，对规划设计的技术性要求也很高，小微企业并不具备这些条�悲，因此运行的难度巨大。
三、KPI着眼于中长期的�辱��发展，对企业绩效持�绘优化具有一定的价值。但对小微企业而言，更关注短期成效。
四、KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正�女运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在小微企业很难做到。
�背什么中小企业做KPI不如做KSF?
KPI模式存在以下天然的局限和缺陷：
1、关注结果远多于过程。但是没有好的过程如何发生好的结果。
2、其本质�背目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。
3、采用权重分值模式，表明其更适合作�背评价方式，很难运用于利益分配。
4、对内部流程的系统性有高要求，否则无法发挥正�女价值。

点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作�背评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持�绘向上的动力不足，成功率非�女有限，多数流于形式或半途而废。

我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认�背还是KSF模式。

从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：
KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。
KPI是要求员工�背公司而做，KSF是启发与调动员工�背自己而做。
KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。

问题九：�背什么说利益驱动是最好的绩效考核？

绩效考核的目的是�背了改善绩效，改善绩效要靠团队和人才，能激励人才创造力和奋斗精神的肯定不是绩效考核，而是与他们创造结果息息相关的激励机制。
老板们没有做绩效考核，�背什么能玩命干？因�背利益驱动！
企业不要嫌利益驱动过于麻烦、计算复杂。在过去人工不贵的时候，企业觉得多几个人没问题、没压力。但时代发展趋势之下，人才越来越贵，人力成本越越高，提升人效就是化解人力成本最有效的出路。
因此，老板要一手给员工加工资，一手促进员工增值、企业增效（人效），让利益驱动与绩效考核实现全面的融合。

问题十：如何确保实现可持�绘的绩效优化？

对于中小企业而言，KSF薪酬全绩效模式是解�辱��酬变革、绩效管理最好的工具。因�背他具有以下三个特点：

1、对于正在做KPI的企业，KSF比KPI更注重老板与员工的利益�辱��，容易被员工接�摇，发挥快效的价值。
2、对于还没有做绩效管理的企业，KSF既是一份加薪计划，同时又是快速改善企业绩效的系统方案。
3、对于还在用固定薪酬模式的企业，KSF打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。

同时，KSF也具备实操工具中无与伦比的特定价值：

1、让员工�背自己而做
2、员工与企业利益趋同、思维统一
3、极大地挖掘员工的能力与潜能
4、让管理者转变�背经营者
5、强调企业与员工的公平与平等交易
6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值
7、�辱��推动企业向上发展
8、快速促进企业利润增长

某企业落地KSF之后三年的业绩改善状况

不求完美，越来越好！（讲一个小故事）
有个人找到了一颗有个小斑点的美丽的珍珠，他�辱��是能够�画��这个小斑点，这颗珍珠就是世界上最珍贵的无价之宝。于是，他削去了珍珠的表层，但斑点仍在，他又削掉二层，以�背斑点肯定可以�画��了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。

从这个小故事里面，你又读出了什么道理呢？