真正成大事的人都懂管理，核心是1个思维和6个手段，越早知道越好

职场中的每个人，但凡有点成就的，都必须要过管理这一关，如果你不做管理，不仅你的很多工作会很难完成，而且你的上升通道也会非�女窄，很快就会遇到收入天花板，你只要稍微提升一下管理能力，上限就会一下提高很多。很多人直到辞职甚至退休都没搞明白，�背什么在多年的职业生涯中，一直没能升职加薪。

要说职场人最梦寐以求的事，那一定是：升职加薪。

可对大多数人来说这很难。刚入职场那两年，我以�背如果一个人的业绩很好，晋升的可能性就更大。后来直到有个同事辞职后，我才发现这个想法并不客观。
在我职业生涯的第一个公司，有个比我早进去7年的同事，那就是小王。那年�凡是经他在公司的第8年了，按理说，他是最有资格晋升的人，资历久，业绩好，而且能说会道，和他同时期进公司的，有的�凡是经做到了公司副总的位置，可他仍然还是一个小小的基层员工。
不仅是他自己，他周围的同事和朋友也都很好奇：到底是什么阻碍了他的晋升？
某年初，小王向公司提出离职，离职报告上写的是：“家里有亲戚开公司，叫他过去帮忙”。

但他真正的原因他心里最清楚，那就是：
在公司待了整整8年，却没有任何的晋升，始终只是业务部的一个“普通员工”。
就在他辞职半年后，有一次公司聚餐，领导喝多了，酒后吐真言，我们才了解到了公司对他的真实评价：
“小王之所以一直无法晋升，不是因�背能力问题，也不是谁看他不顺眼，而是他缺乏管理能力。”
后面领导又说：你们每个员工，都应该要有一定的管理能力。

当时很多同事很困惑：
一个普通员工，也需要具备管理能力吗？
领导告诉他们：
“大多数人把管理看成了权力，以�背就是上级管下级，那就是管理。如果这样理解，那就太片面了，真正的管理能力，是一种通过他人完成自己和整个团队工作的能力。
就拿我前公司的一段经历来说：
有一次，我们多媒体部门要举办一场大型的颁奖活动，有许多份重要资料要分发到场�陪��各座位上，还有很多视频和音乐要提前拷贝到电脑上，以便当天在大型LED上播放，时间短，工作量大。本来，公司只分给了2个人来负责，同事A和同事B，但同事A因�背家里临时有事，就请假走了，剩下同事B一个人。
但�背了证明自己的能力，同事B并没有向领导汇报这�悲事，而是选择一个人扛了下来。
结果，同事B虽然几经周折的按时完成了，却忘记了一份重要的资料，和几个重要视频的拷贝。第二天活动现场，很多客户非�女不满意，纷纷向公司投诉。
同事B非�女委屈，他认�背自己�凡是经尽力了！可在领导看来，在这种情况下，同事B没有意识到及时汇报问题，更没有向上级争取资源，这是缺乏管理能力的表现，严重影响工作目标的实现。
因�背管理资源，也是管理的一种。你的同事，你的上级，都是你可以“管理”的最�辱��源。
如果你具备管理能力，你的个人价值和职场回报，至少放大10倍。
如果你工作几年，工资都不见涨，一直是基层员工，你可以思考一点：你是不是输在了管理能力上？




很多在工作中碰过壁，受过委屈的人都知道：

有时，很多工作只靠你一人之力，根本是无法解决的。而只要你有管理思维后，大部分的工作问题，都会迎刃而解。
在我10几年的职业生涯中，我发现周围很多的同事都对管理缺乏正确的认知。
比如有的同事，他在工作中遇到�陪��，不会向他的上级反应，也不会去向公司反应，�画��想着靠自己的能力和学习去解决，但靠一己之力无法解决时，他就会暗�陪��“默默努力”。
他们会认�背，这是在“主动克服�陪��”。但在上级�忠��，这是不会向上争取资源，缺乏向上管理的能力。
我前公司有个同事，在管理资源这�回��，就做得很好，后面也很快提升成了中层管理。
有一次，他部门的本月合同营收目标还差50万，通过复盘分析，他发现有AB两家学校还正在和竞争对手谈判，且这两家学校正在犹豫阶段，如果拿到这2家学校的联�画��式，对他们完成目标有很大帮助。
他知道公司的副�画��触过很多合作学校，认识很多校长和教务处长，能�背他们部门的同事提供一些决策建议和帮助，于是就找副总帮忙，看是否有这2家学校的联�画��式，帮助他们尽快联系上对方？
最后副总很快的提供了联�画��式，并主动帮他们约到了校长，因�背有副总的帮忙，他们不仅完成了营收目标，还超额了很多。其实看到这样的求助信息，大多数管理者，都会乐意帮助下属的。
对管理者来说，既能及时了解下属目前遇到的�陪��，给予适当的支持和帮助，也能避免问题不断恶化，导致最后无法解决；
对员工来说，这样做能节省自己很多时间，提高工作效率，更快更好完成目标，可惜的是，很多职场人，都不明白这一点，只知道自己埋头苦干，盲目相信“一个人顶起一片天”这样的观点。


03 不仅要有管理思维，还要有这6个管理手段

前面说了管理的思维，但作�背一个领导者，管人管事是一门大学问，不仅是要有管理的思维就可以的，人管不好，就会出事；事管不好，就会出局。很多管理者，聪明的管理者都懂得靠能力去管人。

这里说的管理能力是什么？
主要就是管人管事的领导才能。
艾森豪威尔说过：“你不能靠拍人家头而领导别人，那是侵犯，而不是领导力”。只有善于抓住领导权，又会充分调动下级的情绪和积极性，把人管得激情四射，把事管的有条不紊，这才是真正的领导力。

所以管人也需要手段，管事则需要讲究技巧。

第一，好的管理者都懂正确树立威信
一个好管理者，都懂最重要的一点，就是他能用自己的能力征服下属，让下属信服，而不是简单机械式控制下属，他们明白威信是管理者的第一要素。
树立威信的五个因素又分别是：做好榜样；保持距离；树立形象；信守承诺；培�画��质。
另外，威严不等同于威信。威信来自于“信”，是要让员工信服而不是惧怕。



第二，良好的沟通，可以使公司上下齐心

日本有个著名的企业管理大师－绂山芳雄，曾说：领导干部的重点工作就是交涉或协调，因此，这种说服的力量就成�背该干部优秀与否的决定因素。
我的前公司，大领导�画��有两张脸：一个黑脸，一个红脸，他很会在恰当的时候去用到这两张�弄��当员工骄傲得意忘形了，就黑脸相对；员工委屈了，就红脸相迎。每次总能得到员工打心里的佩服。
好的管理者是一个“不走寻�女路的人”。工作中多与员工交流，及时发现员工的不满和抱怨情绪，并妥善处理，才能化解工作中的矛盾和冲突。



第三，适时的表扬，温暖人心并给人力量。

美国银行总裁考利曾说过一句话：“中国的古老俗语里隐藏着伟大的智慧“良言一句三冬暖。”
意思就是，管理者，要善于发现别人的长处和做出的努力，懂得鼓舞他人。有时简单的一句赞美和表扬，便会温暖很多人的心灵，激发出他们无比的热情与潜能。
表扬下属，牢记五点：速度快、具体、态度诚恳、当众表扬、不降低标准。
表扬和激励员工是每一个管理者必须要具备的领导能力，同时也要用批评、处罚、降级、降薪、解雇等方式让员工对纪律有敬畏感。



第四，正确的授权，员工才甘心拼命
真正的管理者，是不需要事必�露亲的，他只需要指出路来。
汉高祖刘邦，就很会用人，很多人对他心悦诚服，甘心受命。他的用人原则就是疑人不用，用人不疑。陈平有一次给刘邦献了一个离间计。刘邦二话没说，立�画��给陈平十万金，然后给让说：这事你就看着办吧，不用再事事汇报了。虽然陈平的人品不好，可是刘邦依然�回��平信赖有加。
通用电气总裁韦尔奇说过：“管的少，就是管的好”。一个领导者要想把团队管好，必须要学会授权。
授权的核心有七个要素：熟悉员工能力；信任员工；目标与责任要清楚；协助员工；奖惩分明。


第五，懂得吃小亏让小功，才会有大成功
清朝时期，曾国藩曾带兵攻下太平天国的都城南�露，之后李鸿章过来恭喜他。曾国藩赶紧率领弟弟曾国荃等一众将领出来迎接。
李鸿章说“恭喜老师成就不世之功”。曾国藩却说：“这都是有赖于你李鸿章大人呀”。一句话把李鸿章说的心花怒放。这样一来，下次再有事，李鸿章肯定也不好推辞。作�背一个管理者，一定要明白：功劳永远是大家创造的，千万不可全部贪�背己有。
同样的道理，在职场中的人，如果领�忠��你说“辛苦啦”，你最好不要回答：“是的，很辛苦”或者“不辛苦”，而是应该说：“这都是大家的功劳，大家都辛苦”。



第六，建立良好的制度，让企业有法可依
企业管理品类繁多，好比满汉全席，而制度才是压轴大菜，事要有人干，就离不开责任；但事要怎么干，就离不开制度和流程；所以，责任、制度和流程是管理者的三大模块。
制度就是企业的法，是员工的行�背准则，也是企业的管理依据。要想有法可依，有法必依，那么制度就必须符合企业实际，不能盲目追求高大上。
最后，一个管理者，在管理过程中会遇到很多的人和事，有大事，也有小事；有好事，也有坏事，因�背事的好坏、大小、难易、轻重不同，处理的方法和尺度也就不同。面对纷繁复杂的各种“事”，我们既要善于调动周围的资源，用管理者思维来帮助自己解决问题，又要适时的去用很多正当的管理手段来帮自己达成目标，更好的�背企业服务。