真正的领导力，不是“管”出来的

显示全部楼层 · 2022-5-25 07:44:21

领导力最深层次、最有持�绘性的源泉不是硬实力，而是思想、道德这些软实力。硬实力来得快也去得快，而软实力往往持有绵�悲不绝的影响力。
作者 | 刘劲
来源 | 《经济观察报》

01

领导力是怎样产生的？
有三种情况：

一种是雇佣型：一个人想做一�悲事，拿出钱，雇佣一帮人来帮忙。雇�画��领导人，钱是领导力。

第二种是行政型：大领导由于自己时间和精力有限，�背了提高效率，建立管理的层级，指派一些小领导分别管理一波人或一些事。小领导也是领导人，只不过领导力来自于大领导和组织。

第三种是领袖型：一群人，想去一个地方，领路的人就是领导人，其他人是追随者，经验和判断是领导力。

不难看出，这三种领导力出处不同，性质各有异同。

第一和第二种其实非�女相似，领导力的来源都是“硬实力”，是用交换或者胁迫的方式让别人听从自己的指挥。

雇佣型必�画��激励机制，钱只是一个例子，也可以是用其它有价值的东西（比如官职、名誉、级别、待遇）；甚至可以是暴力，就像山上的土匪头子，“不听我的就毙了你”。

行政型领导力是组织力量的衍生品，取决于大领导本身的领导力有多少、大领导对小领导的信任程度有多少，是二者的乘积。由于这种行政力量带来的领导力本身有强迫性，我们说这种领导力的来源也是硬实力。

领袖型领导力和其它两种区别较大，靠的是吸引和说服，而不是协迫和交换。

这种领导力的基础是“软实力”，包括视野、智慧、品德、经验、格局、亲和力等这些对人产生自然吸引的东西。

这种领导力的一个重要特点是领导人和追随者目的的一致性。大家在一起并不是要�陪��导人走的路，而是要走大家本来就要走的路，领导人的角色是代表群体的利益，让群体协作更加有效率。

而在基于硬实力的组织中，领导人和下属在根本目的上往往不同。领导人可能有自己的理想，但下属之所以听话，只是�背了获得奖赏或避免惩罚。

02

只要有超过一个人的地方，就会有领导力的存在。

人在孩提阶段的时候，社会结构非�女简单。小孩子只有两种领导，在家是家长，在学校是老师。

孩子们之间的关系一般处于平等和无序状态。孩子们私下形成的小团体、自组织主要依赖的是感觉和喜好。有的孩子找不到喜欢的玩伴就可以选择独处。

在孩提阶段也会产生领导力的萌芽。

一种是行政型的，老师指派个班长、课代表、小组长，就有了一定的权威性。但由于手里的资源有限，这些小领导既无法奖励也无法惩罚自己辖区里的其他孩子，所以起到的作用和小区的保安类似。

另一种情况是有的孩子很小就具备领袖型的领导力。这些孩子王往往是因�背球打得好，或者能把一群孩子组织起来玩得更好，自然而然就有了一群追随者。

不难看出，两种领导力有本质的不同。人们成人以后表现出的领导力往往可以追溯到孩提时当孩子王的经历，而当数学课代表这一类的差事似乎没有多大的预示作用。

走入社会，年轻人会面临一个等级更严格、权力关�画��复杂的金字塔型体系，而自己正处在这个金字塔的最底部。

这种权力关系在不同的社会有不同的形状。

有的社会这种关�画��加扁平，底层的能发声，高层的有约束；

有的社会更加垂直，权力从上而下以行政命令的方式表达，底层的�陪��得一层一层逐级向上汇报。

在扁平的社会里，更多的领导力是属于雇佣型和领袖型的。有领导力的人要么是创业者，要么是社会组织者。

在垂直的社会里，行政型的领导力会变�背�画��。由于行政型的领导力来自于上级，�背了获得更多的领导力，人们就自然而然地发现让领�忠��兴是工作中最重要的事情，而把事情做好在次要地位，更不要说自己下属的看法。

于是大家就都眼睛向上看，会花很多的时间和精力让领导赏识自己。一旦成功获得升迁后就继�绘找下一个更大的领导，做同样的努力。

这种行�背在中国俗称拍马屁，在西方俗称亲屁股，不同文化却英雄所见略同，都觉得这是�悲和屁股有关的事情。

不难看出拍马屁行�背不仅仅是道德问题，更重要的是权力架构过于垂直，信息流动不畅，是从上而下的单方向流动。

这一点在企业里表现的也极其明显。但凡是一言堂的企业，一定会滋生马屁文化。大家都拍马屁，自然会疏略了工作，最后降低了体系的创造性和运营效率，甚至由于信息的窒塞引起重大判断失误。

03

在行政型环境中成长起来的年轻人，等自己结婚生子后就有了一个崭新的问题。

在孩子的教育问题上，家长有终极的责任。老师、学校、政府、社会也在孩子的成长中起�陪��女重要的作用，但都可以看成是供应商，而只有家长是教育的真正甲方。

从本质上看，教育的过程实际是一种领导力的表达。家长是领导者，孩子是追随者。知识、经验、价值观都得孩子内心认可才可能留在脑子里。

如果家长希望把孩子培�画��智慧的、有爱的、有能力的人，自己就必须在所有这些�回��做到表率。

但如果家长自己�女年追求的领导力都是行政型的，软实力缺失，孩子在家里就无法获得实质性的培养。只有“听话”这种行政型的理念，或者是解一道数学题这种技术层面的指导，而不能真正提高素质。这样的孩子自然而然就输在了起跑线上，长大后不是说一定不能成大器，只是难度就变得巨大。

所以说，领导力最深层次、最有持�绘性的源泉不是硬实力，而一定是来自思想、道德这些软实力。
但是，由于硬实力来的直接、清晰，随着企业越做越大，随着官职越做越高，人们发现硬实力容易标识，可以持�绘积累。于是大家就一起来追逐硬实力。软实力看不见、摸不着，往往就很容易被人忽略。

然而，从长期的视角来看，硬实力的寿命不长，领导人一旦退休或者死亡，硬实力随即会烟消云散。而软实力往往有超越生命的作用力，最厉害的百千年后仍然持有绵�悲不绝的影响力。
硬实力来得快也去得快。

从硬实力的角度来看，中国历史上无人能出秦王之右。但嬴政虽然能统一中国，用暴政威慑天下，执政时间却只有14年。

而汉朝的刘姓皇帝们由于结合了硬实力和儒家思想的软实力，却能执政400年。

谁是最有领导力的人？

不是秦王，也不是汉武，而是一介书生孔夫子。

04

�背什么硬实力和软实力有如此大的区别？

是因�背由硬实力建立起来的组织中，领导者和下属在利益上的根本性区别，造成高昂的体�画��本，高度的信息不对称和道德风险。

信息不对称是因�背基层办事的下属由于同事而不同心，会想尽办法掩盖自己在一线观察到的信息而不会主动向上级及时汇报，从而保持自己的信息优势。

并且在权力结构过于垂直的体系中，汇报真实信息不见得会受到奖赏，反而往往会受到惩罚。

道德风险是在信息不对称的情况下基层下属会在任何事情上都把自己的私利放到第一位，通过偷懒、腐败来假公济私。

组织越庞大，层级越多，这种组织的效率损失就越大。因此组织�背了解决信息不对称和道德风险的双重问题，就不得不建立一套严密的监督体系和激励机制。但这些东西都也有成本的，只能解决一部分问题。

反之，一个组织的领导力如果有很大的软实力成分，信息不对称和道德风险的问题就会自然较小，体系的运转效率就会自然较高。

所以，培养软实力是发展领导力的关键。

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