HR必备的八大工具

显示全部楼层 · 2022-7-9 12:41:22

工具一：招聘面试的STAR原则

招聘面试是HR经理的一�回��要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。
所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。
在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。
在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。
通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。

工具二：职责清晰的6W1H原则

职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作�背一个HR经理，必须对这个问题做更�背深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。
所谓6W1H，即是：
1. Who—工作的责任者是谁？
2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？
3. Why—�背什么要做该项工作？
4. What—工作是什么？
5. Where—工作的地点在哪里？
6. When—工作的时间期限？
7. How—完成工作所使用的方法和程序是什么？
工具三：目标管理的SMART原则

实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是�背绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一�悲简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即是：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是�陪��化或者行�背化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

工具四：有效管理的PDCA原则

所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶�面��对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效�陪��驭工作。
工具五：经理职业化的MKASH原则

所谓MKASH原则，即是：
1.动机(Motivation)：积极的动机对成功有巨大的激励性作用。人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和愿景。
2.知识(Knowledge)：职业化必须以专业化�背基础和背景。做任何一项工作，首先要具备的就是应�回��份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。
3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作的必要手�面��只有知识，没有技能，寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作？没有人际交往技能，怎么和下属建立和谐的人际关系？技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化�背能力。
4.行动(Action)：高效能的经理必须具备快速行动的能力，强劲的执行力。有的人方�回��面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。汤姆?彼得斯说：“快速制定计划并采取行动应该成�背一种修养”。要想成�背一个职业化的人才，就必�画��掉犹豫不决，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真�陪��取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。
5.习惯(Habit):习惯决定命运，这句话一�回��不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要注意培养职业化的行�背习惯，展现职业人风采。
工具六： SWOT分析法

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条�悲下的态势分
SWOT分析法
析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互�回��起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通�女带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
S （strengths)是优势、W(weaknesses)是劣势，O(opportunities)是机会、T(threats)是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和�慢项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

工具七：工作分解结构

WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）创建WBS：创建WBS是把项目交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
WBS是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义：以可交付成果�背导向�回��目要素进行的分组，它归�摇和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表�回��目工作的更详细定义。
项目组内创建WBS的过程是：
1.得到范围说明书（ScopeStatement）或工作说明书（Statement of Work，承包子项目时）。
2 .召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。
3 .分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。
4.画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义�背子项目或子生命周期阶�面��
5.将主要项目可交付成果细分�背更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。
6 .验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。
7 .建立一个编号系统。
8随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。
工具八：时间管理

主要是时间“四象”法。
美国着名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分�背四个“象限”：
1.重要且紧急（比如救火、抢险等）——必须立刻做。
2.紧急但不重要（比如有人因�背打麻将“三缺一”而紧急约你、有人突然打电话请你吃饭等）——只有在优先考虑了重要的事情后，再来考虑这类事。人们�女犯的毛病是把“紧急”当成优先原则。其实，许多看似很紧急的事，拖一拖，甚至不办，也无关大局。
3.重要但不紧急（比如学习、做计划、与人谈心、体检等）——只要是没有前一类事的压力，应该当成紧急的事去做，而不是拖�悲。
D.既不紧急也不重要（比如娱乐、消遣等事情）——有闲工夫再说。