别让绩效毁了企业！！！绩效管理≠全部管理内容

  

M是某公司客服部门的负责人，一年前他在内部大力推行绩效管理，特别是KPI绩效考核，做到层层有指标，层层有考�弄��效果也到是立竿见影，部门的服务效率、服务质量突飞猛进，单从重点指标上看按照某些行业标准似乎一步就迈入卓越或者优秀这一行列。

但最近一段时间M似乎高兴不起来，是指标不好吗？不是，那究竟�背什么呢？

公司老板对M说：“你以后不要给我再汇报那些指标了，指标越来越好，那�背什么我身边的朋友总向我抱怨我们的客户体验越来越差？”M一下变的语塞。

M开完部门例会听各经理汇报完各项运营指标良好，正安心的坐在办公室刚开电脑，突然发现客户舆情监控平台开始红色预警。就在心里一紧的这刹，M的助理敲门进来，“M总，这是本月的员工离职名单，需要您的审批。”

望着长长的离职名单打量许久，M签完字觉得要到洗手间�画��支烟放松一下，刚猛吸了一口，突然厕所隔间传来员工的对话声：“这个月这些客户太难搞，我这个月的指标肯定挂掉！”，“是啊，这个月不知道又是那个脑袋进水的领导想出来一个新指标，考核是一个月比一个月多，一个月比一个月重！”

M总狠狠的把手里的烟头掐掉，原本的焦虑一下变成了心塞。

01

KPI是万能的吗？

绩效管理与我们人员密集的客服中心天然具有很好的结合性，人员庞大的客服组织需要有这样一种工具�画��员工绩效和组织绩效结合，去达�陪��期的生产目标。从某种意义上来说，它们是“天生绝配”。

但在“天生一对”的良好背景下，现实的画风却不�画��“风和日丽”，有如上面的这些场景。

误区一：绩效管理=KPI

我们忽略了绩效管理是一个完整的体系：它至少包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等过程，单纯的绩效考核必须在一个良性正循环的绩效体系中才能发挥它的最大作用，好比是一台好的发动机也必须在良好的润滑剂环境下才能发挥最大功率。

误区二：重结果，轻过程

我们做绩效管理最重要的一个用处似乎都归结在评价员工或团队谁做的好，谁做的不好，奖励和惩罚有了依据，重在结果的应用。

如果没有这个良好的过程，我们自然不会获得期望的良好结果。同样，只有把过程都做好，自然就会达到期望的绩效结果。孰是因，孰是果，勿忘初心，不能本末倒置。

误区三：绩效管理=全部管理内容

对一些客服中心的管理这来说，似乎做好绩效管理就是所有管理内容的全部。而对于一个成熟具备持�绘发展能力的客服中心来说，这都只是基础。有很多优秀客服中心的特质是很难单纯通过绩效管理的方法�画��达成的。

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KPI是时髦，还是良药？

所谓物极必反，盛极而衰。在索�凸前�女务董事天外伺郎发表了文章《绩效主义毁了索�凸》后，一时间绩效管理�背千夫所指，去KPI一下成�背时髦和时尚。而作�背客服中心的管理者来说在这个过程中也是�累顾右盼，前后思量。

我是跟，还是不跟？在我看来，这个问题永远不会有所谓的标准答案。更多需要搞清楚以下两点：

一、我们的管理者们要清楚知道“我是谁”；

二、管理者要客观全面的理解和认知绩效管理这个工具。

1、“我是谁”

客服管理者要清楚的了解认知自己所带领的团队：“我是谁？”，也就是团队的情况和特质；“我从那里来”，也就是团队的现状；“我要�陪��里去？”，也就是团队的目标和使命。

对于这个问题，有了不同的思考和答案，就会有不同的选择。

2、扬长避短

绩效管理作�背一种管理工具，需要理解它的精髓。在我看来，它的精髓在于基于目标的PDCA良性正循环，或者叫做绩效精神。一�回��是有目标，稻盛和夫说“心想事成是宇宙的法则”，心不想，事也就不能成，绩效管理能让每个人都去“心想”；另一�回��，绩效管理所追求的PDCA良性正循环和我们服务从业人员的理念高度吻合，服务永无终点，服务没有最好，只有更好，服务需要持�绘改善。

在理解绩效管理精髓的基础上，要做的就是扬长避短，发挥其优点，避免其不足，知道那些结果是绩效管理可以带来的，那些结果是简单的通过绩效管理无法达成的。同时要把绩效管理这个体系完善好，而不仅仅只是盯住KPI考�弄��

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绩效考核无法带来“服务精神”

无论你所负责的客服团队是定位在提升客户体验，还是快速高效的解决客户问题，或者是�背公司创造价值。客服团队最重要的一个特质就是“服务精神”，就象一个人的气质一样，它是能被千千万万的客户所感受到的。而这一点是绩效管理本身无法带来的，它是一个团队长期积累沉淀的结果。

在海底捞餐厅，你会被海底捞服务人员的服务意识、服务态度所折服，洋溢在他们脸上的真诚和微笑让客户感觉这些都发自内心，而这些一定不是简单的绩效考核所能带来的。

在这个讲究绩效�背王的时代，我们的服务管理者们要少一些唯绩效论的“绩效主义”，多关注持�绘改善、锲而不舍的“绩效精神”。而只有绩效精神才能促成我们“服务精神”的形成，才能使我们的团队走的更远。