从人力资源管理到组织发展（OD）

组织发展（OD）是近几年比较热门的话题，从传统的人事管理到人力资源管理的概念再�陪��里巴巴政委体系，再到三支柱模型盛行，似乎所有企业都争先恐后的探索公司的人才管理和组织建设模式。以前我们提到组织，更多考虑的是人的问题，一般会涉及到激励、制度、文化等等内容，很少站在一个高度俯视一个组织的合理性，比如评估层级的合理性，管理幅度的科学性，OD对HR来说是非�女重要的工作核心。
组织发展在企业中，主要解决的就是三大问题，也就是管理层级、组织结构、管理轴线问题。在管理层级�回��，近年来最流行的是“扁平化管理”，但扁平化管理还带来上升通道有限，没有盼头。在组织结构�回��，这个问题是由非�女流行的矩阵式结构带来的，矩阵式结构解决了事业部结构中的沟通协调差等问题，但是也带来了新的问题，在组织中一个人有双重领导的时候，中间的汇报关系与协调关系如何处理好？在管理轴线�回��，也就是判断一家企业的组织结构好不好，不仅仅看他静态时候是否运营流程，而是动态业务运转的时候，是否是高效的。组织发展的最大使命就是：让组织中的所有成员的工作效率最大化。但无奈的是组织是由人构成，无法像机器一样，简单地将组织里低效的零�悲进行更换。组织发展不仅仅要解决组织设计的问题，还要解决复杂的人际关系问题。
组织发展�回��，无论是腾讯的OD还是阿里巴巴的OD都有各自重视的锚点。
腾讯OD三板斧
1. 管体系-让体�画��敏捷更有效
① 组织设计个性化：
OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。
但是，未来出政策、建体�画��，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
② 新技术代替旧管理
如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行�背；图像识别、语�辱��别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。
2. 管人-让人才脱颖而出
① 关注TOP5%核心人才
人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。
② 推动人才快速流动
人才有�画��，组织才有活力，OD要有意识推动人才在企业内部的加快流动。
3.管组织——让组织更柔性更透明
① 组织围绕核心人才配置
工业时代的组织逻辑是，战略决定组织，组织分解岗位、以岗择人。
新时代的组织逻辑是，愿景吸引牛人、牛人感受战略方向、组织配合牛人。
比如腾讯工作室式的组织模式，比如某个牛人走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最后是部门设置两个head，两个人共同带领团队，就是组织围绕核心人才，量身打造。
② 组织更柔性、组织边界更模糊
工业时代的组织，强调的是精确性，从企业目标、到业务单元定位、部门职责、岗位职责，�涝向符合责权对等，横向要无遗漏无重叠，符合MECE原则。今天有雨技术的进步，信息传递成本几乎�背零，比如领导和员工直接拉群沟通，推动了未来的层级越来越模糊化，组织更扁平。
③ 组织文化更透明、更共享
透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提，是弹性组织有效运作的根基，是未来组织的基石，以Google、Facebook�背代表，从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。如TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起听听老板讲讲公司最新的事，每个人都可以提问，无论有多尖锐。
阿里巴巴OD孤独九剑
第一剑：全局思维-望闻问切
阿里巴巴有一句话叫做“无论业务怎么变，六个盒子跑一遍”，六个盒子是站在业务的视角和整个经营者的视角去看问题，而不是单一从HR角度看问题。作�背OD，更应该关注的是团队以及个体层面，只有和业务更好的联系起来，才能做好业务搭档的身份。
第二剑：战略协调-面向未来
每一个人都有自己的战略，其实它的定位，放到公司层面，就是集团有集团大的战略，这个是相对宏观，那对一个小的团队，就聚焦做什么？哪个是我们团队的核心？那个不是核心？这些都是战略，是一个取舍的过程。
第三剑：团队反思——面向过去
战略在实施的过程中会遇到很多的问题，这就需要进行反思和复盘。阿里的复盘有着他本身的特色，既看局部，又看整体，复盘更完整；除了谈事，还要谈人，有点儿非理性；沉淀经验，落实行动，团队共成长；明确标准与原则，建立共识。
第四剑：人才盘点——健身增肌
阿里的人才盘点跟很多其不太一样，很多公司是HR在做人才盘点，盘点完以后呢，呈现给业务leader或者公司的经营负责人。而在阿里，是HR提供工具和方法，让业务leader去盘。因�背业务leader要做好业务带兵打仗，缺什么人？业务leader是主角，HR作�背配角。
第五剑 干部培养—管理三板斧
三板斧不仅解决业务上的问题，还能在培养管理能力的同时进行管理对焦。三板斧根据管理者的层级分�背腿部、�陪��、脑部三板斧课程。
基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果，是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块；
管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演，是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合；
高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人，是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。这就是阿里各个层级三板斧，其实是九板斧。
第六剑：激励体系——快马加鞭
阿里巴巴能持�绘取得高绩效的关键因素就是在做绩效时把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效体系。
当然，阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因�背价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。
第七剑：组织进化——通畅经络
OD在这部分的工作，主要涉及四个内容，文化、结构、流程，人才四个维度。
文化：从绩效驱动到使命驱动
结构：从金子塔型到网状结构
流程：从复杂长线到灵活弹性
人才：从劳动密集到知识共享
第八剑：文化打造——使命驱动
许多公�放��提使命感、价值观，但价值观很容易流于形式，最终企业文化成了墙上的文化。阿里巴巴企业文化生生不息的“秘诀”在于：虚事实做，实事虚做。
第九剑：政委体系——赋能成长
阿里政委最基层�背“小政委”，分布在城市区域，与一线业务经理搭档，上一层是“大政委“，与大区经理搭档。政委在用人、组织文化�回��有一票否决权，对于业务线的决策有制衡权。
OD在政委线的作用，主要体现在平台给予政委赋能，给予专业的组织诊断、帮助政委去解决复杂度比较高和个性化，助推业务成功。
组织发展（OD）实用工具推荐：
1. 企业经营类-企业经营经营模型
2. 战略类-战略分析工具。内部-价�忠��分析；内外部态势综合分析-SWOT矩阵分析
3. 业务类-业务规划全景图；业务流程全景图
4. 组织与人才类。识人类，DISC；PDP；组织能力杨三角模型
组织发展（OD）书单推荐：
1. 《组织发展：OD和HR实践者指南》张美恩、�辱��·霍尔比奇
一本适合所有阶段的HR和OD实践者阅读的指南书。系统介绍了OD的理论、工具、方法和实践案例，实操性强且浅显易懂。
2. 《组织文化与领导力》埃德加·沙因
组织文化和领导力研究的必读经典，是一本指导企业文化真正落地的宝�弄��企业文化泰斗沙因教授在本书深化了其关于组织文化和领导力的观点，并通过丰富的理论和实践案例，对组织文化的层次、维度和变革管理做出了许多�陪��和富有启发性的阐述。
3. 《组织能力的“杨三角”》杨国安
一本系统阐述组织能力建设的经典之作。一个简洁的企业成功和组织能力建设的理论框架和模型，并辅以丰富的实践案例和操作工具。

组织发展（OD）是近几年比较热门的话题，从传统的人事管理到人力资源管理的概念再到阿里巴巴政委体系，再到三支柱模型盛行，似乎所有企业都争先恐后的探索公司的人才管理和组织建设模式。