太有主见的的管理者，反而会害了团队！管理者应该避开3 种迷思！

小王心里七上八下地走进老板的办公室，但她甚�辱��没开口说明来意，老板就直接说：我知道你要说什么，但我比你更清楚该怎么做，照我的意思去做就对了！一连串的否定，让小王硬生生把自己的想法吞了回去，不想再多说。
人与人的相处时，最难掌握的就是情绪。许多管理者很容易忽略的是：同仁�女�女是在迁就你的情绪，而这些情绪是大多来自于管理者自己长期累积的经验、习惯，或是直觉所形成的主观见解，我们暂且称之�背主见。
当有人的看法与你的主见相�累时，就容易引发情绪性的反应，导致缺乏理性讨论的空间。虽然要胜任管理者工作，必须要有决策力及执行力，有较多主见是很�女见的情况，但如何降低因主见而产生不好的情绪性决策，或是造成错误的判断，则是管理者必须学习的重要能力。

管理者�女见的3种主见迷思

1. 速度迷思
业务管理者面对每天繁杂又高压的工作，许多决策与判断必须要立即反应，因�背每一个销售机会都是在与时间赛跑，在快速的工作节奏之下，自然会形成比较主观且直觉式的决策风格。
当然，这些决策是从长期实务运作累积的经验而来，所以具有一定程度的可靠性，但是在业务管理者的�画��过程中，很少有所谓的反省教育或是自我检视的训练。当管理者过度武断或是缺乏全盘的考量，迁就时间压力下所做的决策，很容易造成决策的失误。
2.惯性迷思
许多交易案例及对客户的要求如何回应，对于资深的业务管理者可能是倒背如流的模式，因此当他遇到业务的询问，经�女都会给予照惯例处理的答案。这类型的管理者也可能不喜欢业务提出太多的问题，而且�女会告诉业务这些状况他自己都遇过，只要照着他的做法去做就对了！
这样的指导方式或�放��用于很多状况，但若是管理者提供的方法不管用，业务也不敢再回去问他，也因此业务容易被训练成缺乏思考与创新的惯性，反正过�画��么规划、怎么做，照着做就对了。当组织需要推动变革与创新的时候，这类型管理者领导的部门会比较容易陷入困境。
3.职位迷思
有些管理者会有官大、学问大的偏执，他们认�背职位比较高、资历比较深的人，懂的一定比其他人多，因此不太接受职务较低同仁的意见，或是会根据职位的高低做�背意见参考价值的依据，甚至会形成整个部门他最懂的现象。
因�背部门由他负责与主导，基于面子因素或自尊心作祟，他一定要比其他人清楚与了解，他不会�画��地接受其他人的意见，或向其他人请教该怎么做。

要避免主见迷思对管理者造成影响而犯下错误，管理者可以透过几个简单的做法来调整自己：

1. 强迫自己聆听
尽量给予沟通的对象充分表达看法的机会，不要急着将自己的看法与意见倒给对方。即使有时间与决策速度的压力，也应该要尽量多聆听不同的意见。无论最终是否采用，都应该让团队成员愿意分享他们真实的看法，以免形成自己一人决策的孤岛效应。
2. 定期检视与反省
对于自己所做的决策与判断，应该在适当的周期后进行检视与反省，诚实面对这些决策的品质与结果，并且思考是否有更好的做法可以改变，并尝试在之后的决策过程中采用新的做法，即使小幅度也无妨、鼓励自己及团队做出创新，长期累积的心变也能形成巨大的成就！
3. 相信所有人都有可学之处
学习无所不在，不同的人、不同的年龄、不同的性别、不同的专业、不同的职位…都有值得我们学习的地方。管理者应该清楚团队成员不同的专长与专业，并善用每位成员的专长，鼓励团队成员愿意主动贡献意见，让团队拥有不同专业的智囊团。
管理者在组织中扮演的除了是一个领导角色外，更应该具备凝聚共识及驱动成长的功能，切勿将独裁与颐指气使当成是管理者的特权。要成功带领团队并减少自己犯错的机率，多一点耐心、多一点倾听、多一点沟通，一定可以让管理者工作更得心应手。

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