这3个管理的坑，说起来轻松，但人人都跳过

来源：我是Leader
演讲：蔡不蔡，世界经理人媒体原创工作室成员。
导 读
从管理者到优秀管理者，有很长的路要走。今天我们要讲的是管理中�女见的3个大坑，你是否曾经掉入或正身陷其中？你又该如何�辱��这些坑？
1、比起辞退，更想改变下属
面对可以完成工作、但�女�女无故迟到的员工，你会怎么做呢？
先讲一个故事：
我本人曾经有过一段做项目经理的经历，当时带着团队入驻甲方，做市场营销�回��的工作，团队同事T负责文案，而故事就从她开始：
首先，这个女孩给人自由散漫的感觉，我正式入�画��在团队进入甲方公司1周之后，但是刚到岗，我就收到了甲方的投诉。
大意是说这个女孩不仅天天无故迟到1小时以上，还在工作的时候做私事，和另外一位同事有说有笑。当时我们和甲方团队是在一起工作的，甲方投诉说，这不仅影响了我们这个团队，还给他们的团队带来负面影响。
由于我才刚刚入驻甲方，对情况不了解，所以我决定给这个T同事一个机会，收下甲方的投诉并致歉后，和T简单重申了一下纪律，就把主要精力放在完成KPI上。
我会提前给出一周工作目标，每天早上还要重复一下今天的任务和截稿时间。客观来说，这个女孩没有拖�悲过，作�背文案，她的稿�悲质量我是满意的，而且投放到市场上效果算过关。
但是，就迟�陪��题，在我们�凡是经沟通了两次以上后，她还是没有改变。我虽然是项目部经理，但我上面还有领导，也就是团队总监，他一般两周一次以及重大活动之前，会来甲方公司旁听我们的会议。
连�绘两次总监来旁听时，同事T都迟到了，这就引起总监的不满。总监和我沟通的时候，我相对客观地汇报了情况：迟到确实存在，要改，工作质量还可以，所以建议再给机会再观察。
可事情并不像我预想的那样，一周后，T跑来跟我哭诉，她被辞退了。我知道这个消息也很意外，马上打电话给总监。
总监说，甲方对我们的工作基本是满意的，尤其是对我，觉得很负责，但是T确实屡教不改，对于甲方和我们公司来说，替换T的成本并不高，但如果双方因�背这个人经�女做这种低效沟通，就会影响我们公司的形象，最后可能会失去大客户的信任。
T是我经历的第一个“辞退事�悲”，说实话，我不是没有�辱��让她走，但是比起承担辞退团队成员这样的“恶名”，我更想�画��变她、提高她，说到根本上，是我的脆�慢和逃避。
但是比起我的感情用事，更重要的是我的失职。
插坐学院CEO何川在一次线上分享时说，作�背管理者，做事、思考的出发点，都应该是“组织人格”，而非“个人人格”，因�背管理者始终要对团队的成果负责。
作�背项目经理，在面对T的问题时，我更多的是个人人格，而不是应该有的组织人格，凡事以组织利益�背决策的出发点。
还有，某种程度上，是我的错误导致了T被辞退：两个企业的文化不同，在我们公司（移动互联网企业）加班很�女见，很多时候迟到也能被原谅，但甲方公司不会这么想。
而我不应该只考虑自己的接�摇程度，用所谓的“工作质量过关”掩盖“工作态度有问题”的事实，而应该以我的上级——甲方公�弄��我方总监的评价标准，�背我工作开展的评价标尺。
事情过去后几年，随着我的阅历增加，我发现和我犯同样错误的初级管理者不在少数，面对不合适的员工，管理者�女�女是这样：
首先想到的是改变员工，而不是从根本上否定自己曾经的选择；
把心思花在改变下属的工作方式上，而不是给他调换到更合适的岗位或者干脆辞退；
比起辞退这种“得罪人”的选项，大部分管理者感情用事比例很高，放弃了“团队利益第一”的组织人格。
何川说，创业3个月的时候，第一次辞退员工，他自己难过的躲在会议室哭。但即便是这样，他仍然相信“辞退一名不合格的员工，是一名管理者走向成熟的第一课”。
所以，请记住，组织利益是一切的出发点，管理者必须以“组织人格”而非“个人人格”处理工作问题，而当发现一个员工与组织利益相悖时，负责任的思考是：团队真的需要这个人吗？
2、�画��一次证明自己
许多资深的管理者会说“人是很难改变的”。那么“既然改变不了别人，我就努力证明自己”，这条思路看起来没有错，但如果用力过猛，�女�女事倍功半，而这也是初级管理者会掉的另一个大坑。
在一次管理研讨会上，一位创业4年的CEO分享了一段自己的经历：
某年10月，公司决定继�绘在开年举办迎新大课，规模超过一千人。会做这个决定，是因�背前一年的迎新大课举办得非�女成功，CEO很希望这一届大课不仅可以�悲�绘上一年的成功，还可以继�绘在行业发声，让公司在领域里持�绘获得关注和认可。
当然，如果搞砸，对当时的公司来说，负面影响也是可�辱��知的。
在和另一位管理层协商后，CEO把这次大会的筹备工作全权交给一位骨干员工，一�回��希望这个员工通过这次工作，积累更多的经验，一�回��也是考验和机会，CEO 心想，如果一切顺利，在接下来一年，他打算给这位骨干员工升职加薪，让他承担更多更重要的任务。
事实上，项目立项是在当年的10月底，但是直到12月中旬，这位CEO都还没有收到特别清晰的进展反馈。过程中，CEO几次提醒这个负责人，但效果不明显。而且，其中有一次，这位负责人还直接发了一份非�女详细的excel表过来。
CEO说，收到这样一份邮�悲的当下，心里不是很舒服，因�背作�背老板，他其实不需要知道太多细节，他要知道的，是关键进展。
面对这一系列“不顺利”的情况，CEO反思是不是自己的管理出了问题，�背了更客观地评估这�悲事，他专门询问了另一位管理层，想知道这位骨干负责人的真实想法，结果回答超出他意料：
那位骨干负责人说：“老板催得太紧了，既然让我做项目负责人，我一定会做好，做好了，自然给他看，做不好，我担责。”
这时候CEO才明白，原来这位负责人很想一次性证明自己的方案是对的、想法也是对的。
CEO说：“这位负责人忽略了非�女重要的一点：无论�回��，老板和他的目标是一致的，而事情的关键也并不是�回��，而是项目的顺利推进、活动的顺利举办。
而且，作�背领导，向下属了解进度，并不是�背了判断他做得对不对，而是准备给予一些支持。”
许多刚担任管理者的人，和这位骨干负责人何其相似，�画��“一口吃个胖子”，一次证明自己：证明自己是对的，证明自己很有能力、值得信任。
首先，证明自己没有错，但正确的方式应该是良好沟通前提下的证明，反馈不到位就会给更上级的管理者造成困扰，也可能会对下属的工作造成影响，不仅证明不了自己的能力，还�女�女让自己陷入信任危机；
第二，想一次证明全部的人，往往得不偿失。理由很简单，大概率上你的能力是不断提升的，你此刻就是证明了，那或许并不代表你阶段性的胜利。被认可往往是长期持�绘积累的结果，效果具有“滞后效应”。
就好比你要减肥，你此刻在跑步机上挥汗如雨，你并不能期待自己此刻就能瘦成闪电，让所有人看到你的成果。同样的，�辱��上级领导看到自己的工作水平和个人能力，必�画��之前努力持�绘一段时间的结果。
所以，请记住，无论�回��，老板和你的目标都是一致的，想一次证明自己管理能力的人，都不够成熟。
3、有意无意评价老板
在证明自己这条路上用力过猛的人，很可能对上级产生诸多负面情绪，有意无意地开始评价老板，成了他们�女见的思考方式。
而事实上，即便是没有和老板产生过冲突的初级管理者，由于能力相对突出、相对受到认可，也可能由于过度自信、或者理不清评价关系，而错误地开始对老板“评头论足”。
他们要么对分配的任务讨论�回��，给上级一种讨价还价的感觉，要么即便“委屈”地执行了上司的方案，也心怀不满，不能百分之百投入。
说一个案例：
一位老板有意提拔一个员工A成�背部门总监，于是让她在管理层会议上讲一下来年的工作方案。毕竟，提拔谁当然不能是老板一个人说了算，这相当于通过汇报，让A获得被管理层通过的机会。
但是这时候A遇到一个问题——她本人不是很认同老板对下一年工作方案的想法，觉得不合理，于是卡在这里不知道该怎么办，是找老板争论�回��呢、还是在自己不理解的情况下先按老板说的做？可这样可能做不好。
情急之下，她打电话给一位相熟的资深大牛，这位大牛给了这5条建议：
第一，你老板的位置，决定了他比你看到更多、思考更多，所以你主观猜测他的想法，这本身没有意义；
第二，你认�背自己的老板下一年的方案不合理，这其实是评价老板�回��的做法，你不应该评价老板的�回��，你没有这个权利，因�背他做的好坏，是由更高级的人来评价的；
第三，不管你能不能晋升总监，你的职责都是帮助老板达成他的目标，所以他的方案怎么样不重要，他的目标是什么才最重要；
第四，你此�画��需要的，就是主动和他交流一次，和他讨论清楚公司下一年在你这个部门的工作目标；
第五，你可以提出你的建议，但如果他希望按照他的想法执行，你也应该服从，因�背决定权在他那儿。
后来，这位员工A按照大牛的建议去做，和老板进行了一次坦诚交流，打消了关于“�回��”的想法，对待老板的态度也从前面的“审视”变成了“全力支持”，之后没过多久，她就顺利晋升。
所以，请记住，评价老板，绝对是错误的想法和做法，因�背本质上你没有这项权利，工作的评价权掌握在上级手中，否则管理很难有效进行。
而比起评价老板，坦诚沟通和全力配合，才是初级管理者最该做的事。
最后，管理者和优秀的管理者之间，还有很长的路要走。被认可、被选拔�背管理者的你，千万要小心：
1. 不敢面对辞退下属
2. 证明自己用力过猛
3. 评价上司
这3个虽说是大坑，但其实也都是管理基础。夯实基础，才能让自己未来的管理之路产生“飞轮效应”。祝顺利！

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评价上司是不明智的做法，因为你们是站在不同高度思考问题。