有效管理的5大兵法，管理路上的一盏明灯，先僵化后优化再固化

创业，本质上考校的是创业者的三观（你如何看待这个世界、如何看待是非、如何看待自己的人生）；经营企业，本质上考校的是创业者定战略的能力（找方向、找人、找钱）；管理企业，本质上考校的是创业者建班子和带队伍的能力。

我坚信，对于创业公司而言，创始人自己不会的事情不能指望别人会，创始人自己解决不了的问题不要指望下属可以帮助解决，所以，学习创业、学习公司经营和学习公司管理，都是每一个创业者的必修课和必答题。

要给别人一碗水必须自己有一桶水，如果自己对要写的主题没有吃透，一知半解地写出来无异于误人子弟。

我之所以提出来“用文化管公司”，是因�背我一贯的思路是�画��“复杂问题简单化”。我认�背只有把问题简单化才能逼近本质，只有把解决问题的方法简单化才可能被大家所掌握和运用。对于公司的经营和管理，最简单化的方法就是用文化管公司，以拉卡拉�背例：拉卡拉的“五行文化”涵盖了企业管理的方�回��面，是最简化的管理思路方法，也是最根本的管理思路和方法。只要整个体系都照此思想和行动，不但可以做好管理工作进而做好经营工作，而且可以最大限度加强协同和提高效率

三段式工作法的产物（即先囫囵吞枣写完第一稿，然后放到一边，过一段再拿出来梳理一稿，再放到一边，过一段再拿出来定稿，这是我发明的工作方法，简单而高效）。

所谓领导者，在我看来，就是那些自己出题并且自己答题的人。他们知道方向、知道目标，知道如何能够达成目标，并且能够组织队伍去达成目标。

我们做任何事情，如果想做成，都需要做到三点：一是要知道目标是什么，二是要知道如何达成目标，三是要能够组织队伍一起去达成目标。

经营，是指公司的商业部分，设定什么样的商业目标，提供什么产品，如何营销获取收入和利润；管理，则是指公司的组织部分，公司的组织结构、人力资源、制度流程等等，这是公司得以完成商业部分的手�面��

如果说经营公司考校的是定战略的能力，管理公司考校的就是建班子和带队伍执行战略的能力。再好的战略如果执行不力，也是无法达成目标的。因此，执行战略和制定战略同样重要。

经营，是决定做什么，做对的事情；管理，是把决定的事情做好，把事情做对。

管理的唯一目的就是达成组织的目标，只要能够实现组织目标的管理模式，都是对的。当然，重要的不是达成一时一地的目标，而是持�绘地达成目标并达成组织正确的终极目标。

领导者必须具备三个素质和两个能力。

素质一，志存高远。一个鼠目寸光的人是不可能成�背众人追随的对象的，他们注定会�背路上的野花野草所诱惑，最终到达不了目的地。太平天国时，洪秀全的鼠目寸光让他们在攻下南�露之后立即开始大兴土木，三宫六院，错失了北上攻取北�露的机会。洪秀全所作所�背如何评说不属于本书的探讨范畴，但是他的这种鼠目寸光、小富即安是领导者的大忌。

素质二，意志坚定。领导者必�画��钢铁般的神经，泰山�脱于前而色不变，不管遇到多么大的�陪��，哪怕是内忧外患一起涌来，也要能够从�回��对，一一化解。我对意志坚定的理解就是，百折不挠、愈挫愈奋、永不言败，只要肉体没有被消灭就绝不放弃对胜利的努力。这是带队伍的必需，更是成功的必需。

所有的成功都是九死一生的结果，只有坚持不懈才可能成功。绝大多数的失败都不是因�背能力而是因�背放弃，如果多坚持一下，也许就成功了。因�背越到最后关头，越考验体力、脑力和心力，多坚持一分钟就多一批人放弃，别人都放弃了你自然就赢了。老天就是这样作弄人，成败往往就在于能否多坚持五分钟，这样的例子比比皆是。

曾经有一个公司的总经理，带着公司去做团建，他们选择了蹦极。他第一个上去，结果在高台上挣扎了十几分钟后放弃了，后来他的领导权威一直受到下属的挑战……每次想到这个案例我都会想，如果是我，我一定会跳下去，哪怕再恐惧再痛苦，因�背，作�背领导者你不可以在下属面前表现出恐惧，更不可以放弃。

越是关键时刻，越是关键问题，越需要坚持才能扛过去。坚持是痛苦的，每多坚持一分钟就需要付出是平�女几倍甚至十几倍的努力；放弃是容易的，只要一秒钟离开就可以从所有的压力中解脱出来。可是，放弃等于失败，只有坚持才有可能成功。

素质三，心胸宽广。领导者不需要自己是武功第一，做领�忠��要的是知道目标，知道谁能够帮助实现这个目标，能够找来这些人，并且让他们心情愉快地一起合作。没有一个宽广的心胸是无法做到这一切的。

领导者需要的能力之一，学习能力。学习，是人最重要的一种能力，我将之称�背“母能力”，是提升我们能力的能力。人与生俱来的能力除了吃喝拉撒睡以外大概就只有直觉了，除此之外，所有的能力都需要后天学习。所以，有没有学习的意识，会不会学习，是决定人和人之间差别的全部原因。一个不愿意学习的人是世界上最�慢的人，因�背别人分分秒秒都在超越他。当然，愿意学习还要会学习，会学习的人是世界上最强大的人。

学习有三种方法，向书本学、向先进学和复盘。

第一种是向书本学，多读书。我有一个体会，凡是爱读书的人都笨不到哪儿去，也差不到哪儿去，不论男孩女孩。老祖宗说得对：“腹有诗书气自华。”“熟读唐诗三百首，不会吟诗也会吟。”书籍是所有人思想的总结，写书是很难的一�悲事，如果想给别人一碗水，自己必须得有一桶水。每本书都是作者思想的结晶，经过作者大量的提炼分析总结的结果（当然那些“剪刀加糨糊”的书除外）。喜欢读书的人都不会太差，不论是选伙伴还是选恋人。

第二种是向先进学。三人行必有我师，只要身边有人某�回��做得好，就分析出个一二三，搞清楚人家�背什么做得好。这样的人像海绵，不断吸收周围的营养，会越来越强。

学先进是最聪明的学习方法，看到身边任何人任何一点做得好，都花心思去琢磨，用三条总结出人家�背什么做得好。能够总结出人家�背什么好，基本上就离学会不远了。看到俞敏洪演讲好，就认真总结总结，�背什么好、好在哪里，如果想明白了，下次自己演讲水�辱��然可以提高一点儿；去参加一个活动，如果感觉好，就仔细观察观察，看看人家是怎么做的、�背什么这么做，下次自己组织类似活动的时候，把别人好的地�回��吸取过来，效果自然不会太差。

俗话说，吃一堑长一智，学先进可以让我们在别人吃一堑时自己长一智，这是学习的最高境界。不会学习的人，吃一堑不长智；会学习的人，吃一堑长一智；比较会学习的人，吃一堑长三智；最会学习的人，身边的人吃一堑自己长三智。

第三种学习方法，复盘。这是最有效的学习方法。复盘是联想柳传志先生最先提出来的方法论，是联想文化的核心之一，也是拉卡拉 16字方法论的核心原则之一。复盘是围棋术语，职业棋手下完一盘棋后都会一起或单独回顾一遍：分析每一招的得失以及有没有不同的下法，如果采取不同的下法结果会如何，哪个下法才是最佳下法……这是每一个职业棋手都一定要做的事情，也是每一个职业棋手都有的习惯，更是棋力提高的核心原因。

我们不但要爱学习，还要会学习。会学习的人，就如同海绵一样，随时随�陪��在从周边汲取营�画��取能量，让自己每时每刻都在变强大；不会学习的人，相当于一个只有流出没有流入的湖，再强也会越来越虚�慢的。一个会学习的人和一个不会学习的人，相当于一个不断在前进一个停在原地，彼此的差距自然会越来越大。所以，世界上最可怕的人，不是力量最大的人，也不是最聪明的人，而是会学习的人。

领导者需要的能力之二，战略能力。所谓战略，就是目标、打法、资源和激励；所谓战略，就是从全局角度的谋略。一个能够从全局角度设计出谋略的人，才可能成功。

“不谋全局者，不足以谋一域”，领导者最核心的使命就是确定方向以及路径，告诉大家向何处去以及如何去，这就是我们所谓的战略。按照《孙子兵法》的理论，我们应该追求的不是“战而胜之”而应该是“胜而战之”，我们应该打的是那些我们一定可以打赢的仗，如果打不赢就不要�画��。所谓打得赢，有两个�回��，一个�回��是就天时地利人和而言本身就存在胜机，另一个�回��就是我们确定的打法本身就是一个必胜的打法。

战略是有�回��和高下之分的，一个高明的战略和一个愚蠢的战略之间的差别是胜败，甚至是亡国亡种，最小的差别也有“不战而屈人之兵”和“杀敌一千，自损八百”之分，可见对于领导者而言，战略能力是多么重要的能力。

每一个企业都有两个层面，一个是物理层面，一个是精神层面，这是企业的一体两面，缺一不可。所谓物理层面，就是公司的名称、办公场所、员工、组织架构等等；所谓精神层面，就是企业的文化。

企业文化确立了，如何才能得到贯�画��行呢？我总结四条：提出来、天天讲、以身作则、融入业务。

我发现我们共同的思维方式就是凡是我们认�背比较成功的案例，我们都会下意识地去琢磨人家是怎么做的，并且总结出此类事情的一二三，掌握其规律。

一、提出来

首先要鲜明地提出我们的企业文化。

二、天天讲

关于企业文化，不但要提出来，还要天天讲；不但一把手要天天讲，各级干部也要天天讲，一有机会就讲反复讲。

《人间正道是沧桑》中，我蛮喜欢董建昌这个角色，他说如何带兵就是：一、我做你看，二、你做我看，三、讲评，四、我再做你再看，五、你再做我再看，六、讲评……如是反复。虽是大白话，却是大真理，只能如此，没有捷径。

三、以身作则

联想集团有一句口号：以身作则。不是说服别人的主要方法，而是唯一方法。我原则上同意，但是有保留意见，我认�背上级应尽可能以身作则，但下级绝对不可以以上级没有以身作则作�背自己不去践行的理由。

四、融入业务

如果�辱��行企业文化，必�画��企业文化跟我们的业务紧密地结合起来。如果企业文化是企业文化，业务是业务；企业文化只是贴在墙上的口号，业务上该怎么干还是怎么干，那么企业文化永远也无法贯彻下去，业务也无法做好。

我认�背成功企业必须符合三个标准：

第一，行业领先。必须至少成�背细分行业数一数二的公�弄��

第二，可持�绘成长。公司的收入和利润必�画��可持�绘成长的，每一年都比前一年有较明显增幅，一个起伏波动很大或者是收入利润原地踏步甚至下滑的公司不是一家成功的公�弄��

第三，受人尊重。不但要受自己的员工尊重，还要受行业尊重，受社会尊重，否则企业再大再强都不能称其�背成功。

企业发展的四个阶段

第一阶段，找方向。做出一个有人愿意花钱买的产品并找到一种可以把产品源源不断卖出去的方法，做到了这两点，企业就可以有收入有利润，第一个商业模式也就确立了；做不到这两点，企业就是在坐吃山空。找到方向的企业可以进入第二发展阶�面��

第二阶段，单项冠军。把产品卖成市场占有率数一数二，获得规模收入和利润，大的细分行业中此阶段的企业会年收入数亿利润，小的细分行业中此阶段的企业也会利润过千万。

第三阶段，两线作战。此阶段的企业会开辟第二条产品线，从运营单一产品的企业变成同时运营多个产品的企业，此阶段的企业会成�背一个利润过亿、收入和利润稳定可持�绘成长的企业。

第四阶段，生态系统。此阶段的企业会开始打造自己的生态系统，对产业链的上下�女、�累右�女进行投资并购，�背自己的未来进行布局和“买保险”。

衡量公司好坏只有三个标准，第一是利润，第二是收入，第三是海量高频用户的规模。

军事统帅的核心任务是三�悲事：招兵，练兵和用兵，对于企业来讲，也是同样的事情，招人、培训人和使用人。管理企业和领军打仗是一个原理。把自己放在军事统帅的地位上思考如何做企业的领导者更容易找到感觉。三十年前，联想的柳传志柳�画��出管理三要素：建班子、定战略、带队伍，说的就是这个道理，建班子是招兵，带队伍是练兵，定战略是用�面��

企业文化从理论上来分析可以分�背三个层次：

一、表面层的物质文化，称�背企业的“硬文化”。包括企业的视觉识别系统，例如企业标志、办公形象、产品设计、质量等。

二、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

三、核心层的精神文化，称�背“企业软文化”。包括各种使命愿景、行�背规范、价值观�面��企业的群体意识、职工素质和优良传统等，这是企业文化的核心，也被称�背企业精神。

我做事的习惯是简化、简化再简化，因�背我认�背只有简单才可能被执行，所以，我一直在简化公司的管理，想提炼出最简单的方法告诉领导者们应该如何管公司，最终的简化版本就是拉卡拉五行文化。



第一层“金”，核心价值观，是拉卡拉最核心的是非标准，不符合这些核心价值观的事情在拉卡拉是绝对不允许做的。拉卡拉核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享。

第二层“木”，拉卡拉十二条令，是每个拉卡拉人的行�背准则，是拉卡拉得以充满战斗力的基础，是把拉卡拉员工和普通大众区别开来的东西，如同解放军的“三大纪律八项注意”，每一个拉卡拉人都必须遵守。如果每个人都遵循十二条令工作，我们的工作效率将大幅度提升，并且有效避免扯皮、误解等管理上的混乱现象。拉卡拉十二条令：关于指令——确认指令、及时回报、亲撰周报；关于行动——说到做到、保持准时、解决问题；关于沟通——日清邮�悲、会议记录、写备忘录；关于汇报——三条总结、一页报告、报告、统计分析。

第三层“水”，四环方法论，这是拉卡拉干部管事的方法，是我们思考问题和解决问题的方法，我们要求僵化地执行方法论。拉卡拉四环方法论：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。

第四层“火”，执行四步法，这是拉卡拉干部管人的方法，是我们组织的活力所在。拉卡拉执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范。

第五层“土”，领导力三要素，这是拉卡拉领军人物经营管理公司的方法，是我们之所以能够繁衍生息绵绵不绝的源泉。拉卡拉领导力三要素，即柳传志先生提出的建班子、定战略、带队伍。

我一直认�背，世界上一切事情，归根结底都是三个问题：你如何看待这个世界？你如何看待是非？你如何看待自己此生？也就是俗称的世界观、价值观和人生观的“三观”。对这三个问题的看法，直接和间接决定了我们所有的选择和行�背。

核心价值观:求实

一、求实，就是刨�回��底

二、求实就是结果导向

凡是不以结婚�背目的的谈恋爱就是耍流氓，同样，凡是不以结果�背目的的工作就是不负责任。

真正的负责任 =有结果 有性价比。

公司的问题就是你的机会，客户的问题就是公司的机会。

三、求实就是“做十说九”

核心价值观：进取

三个维度定义进取，即： 1.主人心态， 2.竭尽全力， 3.日新月异。

一、进取首先是要有主人心态

最大的进取就是主人心态，即把自己当作工作的主人，把事情当作自己的事情来做。

20世纪最伟大的经济学家之一弗里德曼曾有过一个经�放��述：花自己的钱，办自己的事，既讲节约，又讲效果；花自己的钱，办别人的事，只讲节约，不讲效果；花别人的钱，办自己的事，只讲效果，不讲节约；花别人的钱，办别人的事，既不讲效果，也不讲节约。

二、进取就是竭尽全力

进取就是把 5%的希望变成 100%的现实，把不可能的事做成可能。

要做到竭尽全力，必须首先对竭尽全力有正确的理解。世界上很多的问题都是源于�回��题本身的理解差异，因�背理解错了，所以做错了，所以出现了问题，所以导致了失败的结果。

竭尽全力，有三个维度，全部做到才是真正的竭尽全力： 1.竭尽自己的力量， 2.竭尽自己的资源， 3.竭尽全力�画��援。

上级对下级的三个作用是：帮助下级把握方向；做下级的后援，帮助解决下级解决不了的问题；负责协调下级协调不了的事情。

三、进取就是日新月异

所有的伟大事业都是从很小的机会里面一步步开拓出来的，前提是有正确的战略及强大的执行力，日新月异，不断进步。

四个比较，跟自己比，跟兄弟单位比，跟同行比，跟终极目标比，一比较，自然明年的指标就出来了。

核心价值观：创新

创新至少有两个�回��的含义：一个是从无到有，创造出一个新产品、新服务；一个是从有到优，把现有的产品和服务优化。

创新定义�背三个维度： 1.抓住需求， 2.打破�女规， 3.聪明工作。

一、创新必�画��住需求

只有创新才能创业，创新是创业的唯一方法，也是小公司发展的唯一路径。只有创新，才能找到企业生存的市场空间。

做公司本质上就是做买卖，核心是两个：一个是做出一个有人愿意花钱来买的产品，一个是找到一种把产品源源不断卖出去的方法。

需求分�背真需求和�凶需求，只有真正有人愿意花钱的需求才是真需求，那些没有人愿意付钱的需求不是真需求。

创业的首选应该是大众刚需，如果抓住了大众的刚性的需求，我们想不成功都很难，这就是所谓的“风口”；如果抓住的是小众的软性的需求，花再大的力气也很难成功。

二、创新就是打破�女规

效法前人，不可能创新，打破�女规，是创新的前提。

三、创新就是聪明工作

工作是要讲方法的，方法得当，事半功倍；方法不得当，事倍功半，讲方法的工作就是聪明工作。

愚蠢的工作是把简单问题复杂化，聪明的工作是把复杂问题简单化。理论上，一个工作若有三个以上的前提条�悲，该工作基本上不可能完成，所以，聪明工作一定要尽可能减少工作的先决条�悲。

核心价值观：协同

协同，核心是分工以及合作，组织的成员彼此明确你做什么、我做什么以及我做的事情和你做的事情之间如何衔接。

协同的定义有三个维度： 1.向上思考， 2.向下执行，3.防区�悲�弄��

一、协同就是向上思考，站在上级的高度决定自己的目标和打法

对责任的理解，可以很深，也可以很浅，这种理解的不同导致的是责任心的不同。一般而言，责任心分五层，第一层责任心履行责任，第二层责任心解决问题，第三层责任心防区�悲伸，第四层责任心关注结果，第五层责任心关注终极目的。那些愿意担负更深层责任的人是我们应该委以重任的人。

二、协同就是向下执行，管一层看两层

三、协同就是防区�悲伸，每个人都把自己的防区�悲伸一公里

四、协同是现场最高级别干部的责任

核心价值观：分享

所谓分享，就是把自己的东西给予别人、帮助别人。拉卡拉核心价值观对分享的定义有三个维度： 1.与同事分享，.与员工分享， 3.与社会分享。

分享什么？

同事之间的分享主要是认知的分享，希望通过分享让每个人都更加强大；公司与员工之间的分享主要是财富的分享和员工职业机会的分享，随着公司的成长，我们希望员工的收入更多，活得比他们的同辈人更有尊严、更幸福；公司与社会的分享主要是回馈社会以及�背同业和后来者做标杆。

俗话说人生“四大铁”：一起同过窗、一起下过乡、一起吃过苦，一起扛过枪，

一、与同事分享

同事之间的分享，是每个员工进步的源泉，也是提升整体员工水平的重要方法。

复盘分�背大复盘、中复盘和小复盘，大到三年战略的复盘，中到每季度每月工作计划的复盘，小到每一�悲事的复盘，都是必要的。

二、公司要与员工分享

在拉卡拉，我们的理念是“创造者分享”，请注意，不是“奋斗者分享”而是“创造者分享”，二者的差别是“创造者分享”更加强调结果，谁创造出来的价值谁参与分享，我们把成功分享给那些�背公司创造价值的人。而“奋斗者分享”似乎着重点在过程，只要参与奋斗的都要分享，这是不对的，参与奋斗的都可以获得安慰性的红包，但是胜利果实只能与创造者分享。

三、企业必须与社会分享

成功企业的标准有三个，即细分行业数一数二、可持�绘成长及受人尊重。



十二条令之一:确认指令

“确认指令”的三个关键词：

第一个关键词是“相同渠道”，必须以相同渠道回复，以确保上级收得到，不能上级以邮�悲下达指令你以短信回复，或者上级以微信下达指令你以短信回复，你永远无法确认上级会随时查看你使用的通信手段，最简单也是最保险的方式是采取上级发送指令的渠道回复和确认指令。

第二个关键词是“第一时间”，必须第一时间回复，刻不容缓。和上级通短信或者邮�悲，上级的每一次回复你都要回复，直到上级不再回复，即上下级之间沟通时，最后一句话应该是下级收尾，只要上级回复了你，你就要继�绘回复，直到上级不再回复，即便是说“再见”，最后一个“再见”也必须必�画��出自下级。

第三个关键词是“确认”，指令分�背简单任务和复杂任务两种——简单任务，只需要确认“收到”以及“重复指令内容”即可；复杂任务，要确认预计何时完成、实施要点，如果需要支援要同时明确提出。

十二条令之二：及时报告

十二条令之三：亲撰周报

十二条令之四：说到做到

如果没有按照承诺的时间、保质保量、在承诺的性价比之内做到了结果，就是没有说到做到，和没做是没有任何区别的。

如果没有按照承诺的时间、保质保量、在承诺的性价比之内做到了结果，就是没有说到做到，和没做是没有任何区别的。

十二条令之五：保持准时

十二条令之六：解决问题

拉卡拉有一个“三有人才观”，认�背所谓人才，就是有态度、有能力、有素质，其中有素质有三个标准，分别是解决问题、业绩好、有�热点，可见解决问题是人才的重要标准之一。

用战术上的�陪��去质疑战略上的思考，用执行中的�陪��去质疑决策，这些都不是以解决问题�背导向的工作思路。

解决问题，以下三点很关键：

一、逢山开路遇水搭桥。

二、学会分阶段解决问题。

分清问题的轻重缓急，先解�辱��决重要紧急的，再解决不重要紧急的，然后腾出手来解决重要但不紧急的；在解决每一个问题时，先解决有没有的问题，再解决好不好的问题，最后解�辱��不贵的问题。

三、解决不了问题时，及时求援。

十二条令之七：日清邮�悲

�背什么要日清邮�悲？

一、保证效率。

不让工作耽搁在自己这一环，是保证整体效率的基础。如果每个人都不让工作在自己的这一环节耽搁，整体的效率自然就有了。

二、让干部把全部心思时刻用在工作上。

三、�画��自己良好的工作习惯。

如何日清邮�悲？

一、随时查收和回复邮�悲，以及微信等通信工具。

二、处理邮�悲，先难后易。

按照重要紧急四个维度来处理，先处理重要且紧急的，再处理紧急但不重要的，然后再处理重要不紧急的，最后是不重要不紧急的。

三、�画��正确的写邮�悲方式。

十二条令之八：会议记录

其实要开好会并不难，核心是两个：一个好的会议�画��，一个好的会议记录。

如何开会

一、提前通知，提前发出议题，并且将会议资料发给参会者，以便大家对会议讨论的议题事先有所思考有所准备。

二、慎选参会人。会议的参会人数不是越多越好，参会人数多了反而效果不好；参会人数要精干，一般会议人数以不超过八人�背佳；与会议内容紧密相关的人必须参加，他们不在会议相当于没开；尽可能选择那些愿意参与讨论，能够提出想法的人参会，那些每次开会只是带着耳朵来的，甚�辱��朵也不带一边开会一边玩手机或者处理邮�悲的，不要让他们参加。

三、每个会议都要有�画��人，要有明确的讨论的主题，并且开宗明义就要设定会议要输出的结果是什么。

四、会议�画��人必�画��当起会议的组织之责，要时刻牢记会议主题，并且参照《罗�散特议事规则》之类的原则，组织大家集思广益，得出会议结论，达成会议目的。

五、做好会议记录。所有的会议必�画��定会议记录人，要有会议记录，免得开会时大家讨论得热热�回��的，一结束关上门全走了。到底我们会议里面明确了哪些东西？部署了哪些东西？由谁去跟进？什么时候有结果？所有的会议必�画��会议记录，以便大家会后学习落实会议结论。

�背什么要做会议记录？

一、记录会议产生的精华。

二、记录会议结论以及落实计划。

三、资料备查。

如何做好会议记录？

一、指定合适的人做会议记录。

二、会议要形成结论。

三、会议主席要第一时间亲自审定会议记录。

四、会议记录原则上应该在会议结束 24小时之内发出。

十二条令之九：写备忘录

什么是备忘录？

备忘录是书面的，对于一些约定、思路、计划等的描述，发送给相关的人，用于提醒大家以及作�背大家相互协同的依据。

�背什么要写备忘录？

一、记录。

二、确认。

三、提醒。

领导和你的工作的关系只有三个：第一，帮你把握方向和目标，这确实不是你能够决定的；第二，在你做不到的地方给你支持，作�背你的增援部队；第三，帮你协调你协调不了的资源。其他的事，都是你的事。

如何写备忘录？

1.什么时候应该写备忘录

写备忘录是一个非�女好的工作习惯，有三种情况需要写备忘录，一种是和上级谈完工作之后以便彼此备忘，一种是把自己的思路想法写给相关部门，一种是把双方的一些约定写给对方。

2.备忘录写什么

原则上备忘录什么都可以写，只要是你认�背请对方知晓和记住的信息都应该写。

3.怎么写备忘录

一页报告、三条总结、统计分析，这些条令纪律都是非�女好的写备忘录原则，可以深刻使用，目的只有一个：写清楚、写明白。

4.备忘录的发送范围

不论是写给上级、平级还是合作伙伴的备忘录，原则上都发送给直接对口的岗位，并抄送其上级，以及你认�背应该知晓备忘录内容的部门或个人。

十二条令之十：三条总结

不会总结的原因

一个是本位主义，做总结时根本没有从对方角度考虑问题，完全以自我�背中心，想写什么写什么，丝毫不顾及别人是否看得懂以及是否会接受。

另一个是水平问题，做总结者还不具备用简单方式进行总结的能力。这个世界上，把简单问题复杂化很容易，而把复杂问题简单化很难。

�背什么要三条总结？

1.唯有简单，才能被理解；唯有被理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行

2.任何事情，如果你不能用三条说明白，说明你还没有想清楚

如果你想到了七条、八条，对不起，�画��四条、五条，只能说三条，但是请注意不是留下最重要的三条，而是用三条说清楚全部事情。

如何做到三条总结？

1.退出画面看画，站在山顶找路

2.归�摇、总结、提炼，再归�摇、再总结、再提炼

3.口语化表述

十二条令之十一：一页报告

什么是一页报告？

所谓一页报告，就是用一页纸写完报告，原则上报告不应该超过 1500字，而且应该采取倒叙方式：先写结论，再写理由，最后给出行动建议，把所有的论证过程和资料作�背报告附�悲。

�背什么要“一页报告”？

一、报告唯有短，才可能被阅读。

二、报告唯有先写结论，并给出与对方相关的建议，才能吸引对方的重视。

三、与“三条总结”同理，“一页报告”也是在锤炼报告人归�摇、总结和提炼的能力，以及思考问题和解决问题的能力。

如何才能写出“一页报告”？

1.想清楚再动笔

2.按照正确的结构写一页报告

3.按照正确的文风写“一页报告”

十二条令之十二：统计分析

什么是四环方法论？



四环方法论第一环：先问目的

什么是先问目的？

先问目的，是四环方法论的第一环。我们做任何事情之前，都要先搞清楚，我们�背什么要做这个事情？这是我们想做的事情吗？我们应该做这个事情吗？

�背什么要先问目的？

所有的成功，都可以归结�背两条，第一是做对的事情，第二是把事情做对。先问目的，就是要保证我们做对的事情，以及帮助我们把事情做对。

1.先问目的，可以让我们做对的事情

2.先问目的，可以让我们放弃那些不该做的事情

战斗的目的是打赢而不是战斗本身。所以，战场上，投入到没有获胜机会的战斗中是愚蠢的，伟大的军事家从来不在敌人选定的战场和敌人选定的时间与敌战斗，而是在自己选择的战场自己选择的时间上展开战斗。

3.先问目的，可以让我们把事情做对

如何问清楚目的？

第一个�背什么：“�背什么要研发这个产品？”因�背对手有类似产品？�背了增加一条产品线？因�背公司有这个技术？

第二个�背什么：“对手有类似产品我们�背什么�背什么也要做？”“这个新增的产品线会有销路吗？能卖出去多少？”

第三个�背什么：“如果这个新产品卖出这么多，对公司的业绩和未来有决定性影响吗？”等等。

2.“先问目的”的第二个问题：这样一个终极结果是不是我应该做的？

3.“先问目的”的第三个问题：考虑到机会成本，这�悲事值得我做吗？

四环方法论第二环：再做推演

四环方法论的第一环是“先问目的”，决定做不做以及应该向哪个方向去做。如果一旦决定了要做，就要立�画��定实施计划，包括目标、打法、资源配备等。

如果没有切合实际的计划，既无法保证目标的正确性，也无法保证打法的可行性，断无取胜之可能。即便目标、打法都对头，如果没有满足所需的人、财、物的配合，也是无法达成目标的。

什么是推演？



推演，源于军事术语“沙盘推演”，将战场的地形做成沙盘，把敌我双方的部署和态势在沙盘上摆放出来，然后模拟我方计划如何进攻，设想敌方如何防守，我方如何应对。从而论证我方计划的合理性，以及预估执行效果并对计划进行调整以期达成最佳执行效果。

�背什么要做推演？

计划制定后实施前需要做推演的核心原因是因�背，沙盘上推演不出的胜利，实战中一定打不出来。如果静态模拟都无法达成的计划，放到动态变化的实战中�画��是完全不可能达成。

一、细化计划的执行方案。

推演是计划的模拟执行，如果不把每个打法的具体措施都设定是无法推演下去的，所以推演的过程中一定需要对计划细化再细化，推演的过程就是计划的细化过程。

二、论证计划的可行性。

三、完善计划。

如何推演

1.画蓝图

所谓画蓝图，是指对结果性目标进行精确描述，以便确认我们所有人理解的目标是同一个。蓝图就如同建筑上的效果图，一栋大楼开始建之前就要画好效果图，让大家知道建成之后是什么样子，外观颜色、造型如何、有几层高等等。

当然，对于经营计划、市场计划，所谓的画蓝图是，对可以量化的定量目标进行准确的量化，对不可以量化的定性目标进行尽可能准确的描述，以便所有与此目标相关的人都理解一致。画蓝图，可以最大限度地让我们对目标避免歧义。

2.横分解

所谓横分解，是指把结果性目标分解�背几个驱动性目标。我们追求的都是结果性目标，但是每个结果性目标的达成都是由几个驱动性目标决定的，即那些帮助我们达成结果性目标的路径和打法。

以公司的经营计划�背例，公司年度收入目标的达成是由若干个产品线的收入目标组成的，公司的年度收入目标是结果性目标，每条产品线的年度收入目标是公司年度收入目标的驱动性目标。如果各个产品线的年度收入目标努到最大也无法完成公司的年度收入目标，就说明公司的年度收入目标设定得不切实际，需要调整。

3.�涝分步

所谓�涝分步，是指完成结果性目标的步骤。罗马不是一天建成的，所有结果性目标的达成都需要分阶段实现。

还以公司的经营计划�背例，公司年度收入目标的达成是由每个季度每个月的收入组成的，如果每个月的收入努到最大加起来也达不到年度收入目标，就说明公司的年度收入目标设定得不切实际，需要调整。

4.配资源

所谓资源，是指人力、财力和物力。俗话说，打仗打的是后勤和资金，所有结果性目标的实�陪��是需要资源支撑的，核心资源是三个，人、财、物，即领军人物、资金和物资。企业经营也一样，任何一个经营计划，都需要有人财物的配合才能实现。如果想兵分三路就必�画��三个能够独当一面的领军人物，否则哪一路没有合格的领军人物哪一路就可能兵败如山倒，进而影响到全局的成败；如果想打一场立体战争就必�画��飞机大炮航空母舰和充足的资金，否则就只能打�女�画��。

推演中，配资源的过程是我们再次检视计划是否切合实际的过程，如果没有�放��套的人财物等资源，就必须调整打法，甚至有时候必须调整目标，否则计划就是水中月镜中花，不可能实现的。

5.里程碑

所谓里程碑，是指计划经得住了推演、理论上可行之后，设定的几个标志性目标。

沙盘上推演不出来的胜利，实战中一定打不出来；计算器计算不出来的利润，市场上一定挣不来。

四环方法论第三环：亲手打样

打样，是东北话，在东北农村里手工做鞋时都会先照着双脚的大小在纸上描个样子，然后把描着脚样子的纸和鞋底子的料粘在一起，照着纸上的样子�摇鞋底，我们把在纸上描脚的样子叫“打�启��。

打样，就是开模具。设计出了产品，必�画��照定型的产品开个模具，才能大规模生产。

�背什么要亲手打样？

1.验证方案的可行性和效果

打样是对经得住推演的计划在小范围内的一次实战验证，看计划所设计的方式方法在实战下是否可行与有效，并且对不可行之处以及效果不理想之处进行修改、调整。

2.“写菜谱”，列清单

一个大厨水平再高，一次也只能做一桌饭，如果想同时做出十桌、一百桌饭菜，就必�画��十个、百个厨师同时做饭菜，如何能够让十个、百个厨师都做出和大厨一样水平的饭菜呢？只有一个办法，就是大厨把自己做饭做菜的方法和心得写成菜谱。

打样的核心原则是一把手亲自打样，如果盲目让下属�画��样，势必不会取得好的结果，反而付出极高的尝试成本。这是对下属不负责、对公司不负责，更是对市场机会的不负责。

如何打样

1.定方案

“亲手打�启��的第一步是定方案。打样不是试错，不是一个一个方案试过去看哪个能够成功，而是要先做功课，先问目的，然后做出方案，再做推演，然后通过打样把�凡是经经得住推演的方案进行测试，验证是否可行以及效果如何。

2.亲自抓

“亲手打�启��的第二步是亲自抓，一把手要亲自领导打样。

打样是找方向找出路，是�背了验证我们分析的方向是对的，是�背了找到大部队下一步进攻的方向，这个过程之中大部队必须原地等待，所以负责找方向的人必�画��所在部队的一把手。

3.写菜谱

“亲手打�启��的第三步是写菜谱，成功打样的输出结果是写出菜谱。

4.坚决复制

“亲手打�启��的第四步是坚决复制。

打样要慢，复制要快，打样是完善方案的过程，不怕慢，把方案打磨得越完善执行效果越好；复制一定要快，而且要坚决，既然打样�凡是经成功了，复制的时候就不允许执行者说三道四，对于成功打样的方法，不允许有任何怀疑和迟疑。对于要复制的方法，理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。必�画��精力放在如何解决执行中的问题，如何复制�凡是经成功的方法上。

四环方法论第四环：及时复盘

什么是复盘？

复盘是围棋术语，指棋手下完棋后对下过的棋进行研究、切磋的过程，包括每一步是否存在另外的选择，每种选择的利弊以及什么是最好的选择等等。

�背什么要复盘？

复盘的好处很多，核心有以下三点：

1.复盘是最有效的自我学习方式

复盘，通过对自己经历的经验和教训进行总结，掌握事物的原理和规律，是最好的学习方式。善于学习的人每天都在进步，不善于学习的人就停在原地，一个善于复盘的人，是最善于学习的人。

2.复盘是一个不断校正路线的过程

行军打仗，最怕方向和路线错误。方向错误，再努力也到达不了目的地；路线错误，就会徒增到达目的地过程中的�陪��和险阻，甚至�陪��会大到让我们到达不了目的地。

3.复盘是集体学习的最高效方式之一

复盘时，所有相关的人一起对照目标结果，回顾过程，进行得失分析和规律总结，这是一个最好的相互学习的过程，对每个人都是一个提高机会。

什么事需要复盘？

复盘，分�背小复盘、中复盘和大复盘。

小复盘：每做完一�悲事情，都可以快速回顾一下事情的经过以及有哪些地方做得不好、应该如何改进？每天睡觉前，都可以把当天经历的事情在脑子里简单回顾一下，哪些�回��做得好，哪些哪些�回��做得不好，如果下次遇到同类问题，如何处理可以效果更好？也许每次只花 10秒钟，但是这种复盘习惯会让人随时随�陪��在进步。

中复盘：每个项目做完，或者每个月每个季度，审视一下是否达成了目标，与目标相差多少；回顾一下过程，可以分�背几个阶段，每个阶段都发生了什么；分析一下得失，那哪些�回��做得好，哪些�回��做得不好；对规律进行一些总结，如果再次做同类事情，我们应该如何做才能做得更好？下个项目或者下个月下个季度，我们有哪些可以改进的地方能让我们做得更好？

大复盘：每年，或者人生的每个阶段，我们都对照目标结果，拿出时间进行过程回顾，分析得失以及总结规律，我们就会不断提高自己的思维能力以及执行能力，同时让自己保持在正确的航线上向目标前进。

如何复盘？

1.回顾目标

2.评估结果

3.分析原因

4.总结经验

执行四步法解决的是如何管人的问题

执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范

执行四步法第一步：设目标

什么是设目标？

所谓设目标，是指在期初�背项目或者岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标，并以书面形式确保上下理解一致，以此作�背期末考核的依据，相关人员应以达成期初设定的目标�背对自己的最低要求，并以超越该目标�背自己的努力方向。

�背什么要设目标？

设目标，是管理的开始。

先打枪再画圈不是本事，先画圈再打枪而且能够打中才是真本事。只有树立一个清晰的目标，才能上下协同、�累右协同，集中力量到达目的地。

赢家必备四个心态：自信、自主、自强和自嘲。其中自�画��重要，把命运把握在自己手里，按照自己设定的目标坚持努力，才有可能达到期望的终点。

不管是自上而下还是自下而上，管理上，要给自己设立清晰的目标，同时要给每个下属设立清晰的目标，这是管理的第一步，也是最重要的一步。

2.考评的依据

考评，是管理的重要环节，只有奖惩分明才能够激励队伍，如果奖惩不清甚至是非颠倒会极大地挫伤队伍的工作积极性。奖惩分明的基础是考评，依据考评结果，卓越的及时奖励，不合格的及时惩罚，才是奖惩分明。

3.便于授权

授权管理，是最有效的管理，只有授权，才能让自己忙得过来；只有授权，才能最大限度地激发下级的主观能动性。但是，授权的前提有三个：第一是被授权者是基本上胜任的，第二是企业文化一致，第三就是目标明确，且授权者和被授权者对目标的理解一致，否则授权就是瞎授权，瞎授权能否达成目标只能听天由命，而且会造成整个组织管理上的混乱。设目标，是科学授权的基础。

如何设目标？

设置目标四原则

1.向上思考，先长期，后短期

目标四边形：两个正向目标和两个反向目标

正向目标：1.三到五年内做到细分领域的数一数二，阶段性终极目标。2.今年的K3T3，三个KPI，三个TOP任务。

方向目标：1.反贪污腐败、反跑冒滴漏。2.防范系统性风险。

2.事先设，书面确认。

3.要进取

下一年的目标要在今年实际完成的基础上递增。

4.要符合smart原则。

执行四步法第二步:控进度

什么是控进度？

所谓控进度就是盯着下级一步一步接近目标，并随时帮助下级达成目标。

�背什么要控制进度

1.确保下属的方向

2.确保下属的进度

3.确保B计划的有效

如何控进度？

1.换一层看两层

2.亲撰周报

3.该出手时就出手

授权是加强下属主人意识的最好方法之一，同事也是把指挥权交给听得到炮响的人，让指挥更加接地气的最好方法。

我没想好的你想好了，听你的;我没想好你也没想好，你可以自己发挥;我想好了，不管你想没想好，都要听我的。

管理上，领导者非�女重要的一个原则就是永远要有B计划，以确保任何情况的变化都不影响达成目的。

执行四步法第三步:抓考评

�背什么要抓考评？

1.没有考评就没有方向

设了目标不抓考评，不如不设目标，设了目标，考评敷衍了事，不如不设目标。

2.没有考评就没有办法奖惩

3.没有考评就无法管理

如何抓考评？

1.要按时考，严格考

2.一对一

3.对照业务做复盘，对照文化找差距

4.回头看

执行四步法第四步:理规范

什么是理规范？

所谓理规范，就是制定制度和流程。

�背什么要理规范

1.只要有规范就可以复制

2.理规范是进一步优化我们制度和流程的过程

如何理规范？

1.规范要少，要简洁

2.规范要工具化

3.规范是动态的，要定期进行自我优化

土文化:领导力三要素



�背什么要建班子？

1.选择对的人

2.避免一把手冲动和独断

3.分工协作

4.培�画��班人

如何建班子？

第一要定核心

选领军人物

第二要选对人

第三要塑文化

第四是建机制

柳传志先生在管理上非�女强调班子内部必�画��所有的话都摆在桌面上，坚决不允许宗派的出现，一旦发现，不惜经济利益，一定要把毒瘤砍掉。

四个不做

1.没有合适的领军人物的项目不做

2.没有下决心死磕的项目不做

3.不掌控主动权的项目不做

4.无法复制的项目不做

不能用战术上的�陪��去质疑战略上的决定，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

如何定战略？

联想的战略七步法

1.设定愿景

2.设定战略目标

3.制定战略路线

4.确定领军人物

5.战术分解

6.确定组织结构及预算

7.考核激励和复盘

拉卡拉战略四步法

1.目标

2.打法

3.资源

4.激励

带队伍的三个目标

1.让队伍有共同的目标

2.让队伍有基本的纪律，能够令行禁止

3.让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能

选人很重要

柳传志先生提出员工要有责任心,中层干部要有上进心，核心高管要有事业心就是基本的选人标准。

如何带队伍

1.建立共同的基本纪律，做到令行禁止

2.建立共同的使命价值观

3.践行共同的方法论

4.建立组织结构和汇报体系

建班子:人对了，事才能对

定战略:确定目标，打法，做正确的事

带队伍:用文化打造一支铁军，把事做对