管理者，不能「以己度人」！我观察多位主管的心得

显示全部楼层 · 2024-7-25 12:31:11

从事管理咨询的这些年，有机会和各种企业的主管互动，看到许多主管的领�忠��格和做人处事的态度，从中观察他们的工作方法、人生经验，都让我深受启发、获益良多。其中，有一种类型的主管总让我印象深刻，与他们共事，促使我不断反思关于领导与管理的意义。这种类型的主管通�女具备以下的行事风格：

个人专业表现相当杰出
对工作的责�画��与自我要求高
工作指令明确，对组织目标使命必达
行事果断、不拖泥带水

不可否认，有上述特质的专业人员，往往也被视�背组织中不可或缺的高绩效员工。但当这样的专业工作者晋升�背主管时，却�女�女不自觉会将这样的行事风格转变成一种「工作标准」，以此来要求自己的部属。这类主管的看法是：我以身作则。我都做得到，员工有什么借口不去努力，跟我说做不到？
曾有位主管A 跟我说：刚进来的新人这样实在不行，要好好调整一下。
要调整什么呢？哪个部分没达到标准？我问。
动作太慢了，应该要再更积极一点。我昨晚下班前跟他说的东西要今早交，到今天下午还没给我。主管A 相当没耐心地表示。
我好奇地又问了主管A，有什么原因一定要下班前交办，然后隔天一早交呢？
我是在帮助他成长，要有掌握时效、快速回应的观念啊！在我这里是基本的专业要求，我也是这样一路走过来的啊！主管A 又再一次地表达了他的不耐。
另一位主管B 的部门离职率特别高，我询问一下主管B是如何进行部门的日�女管理？
主管B 说：管理其实并不难，就是我做部门的榜样，怎么要求自己，就怎么要求别人。我做到几点，大家就跟着做到几点！
我问主管B，但是你部门的离职率一直降不下来，你认�背这是好的管理吗？
没有关系，我总会找到符合部门文化的新人一起来打拼的，你看那个XXX，不就一直跟着我吗？其他人要走就走吧！主管B 这样回覆我，完全不觉得有什么问题。
以身作则，推动下属成长，的确是主管带领团队的责任之一，但若将这样的理由作�背领导的准则或是管理的手段，效果恐怕会适得其反。这类型主管遇到的结果几乎一样：主管的个人才智显得光芒四射，但部门离职率居高不下，团队工作气氛紧张。他们在描述完自己遇到的状况后，都会再问我一句，�背什么下属不能跟我一样？好的人才真的这么难找吗？
而我也�女会再跟着反问以下几个问题，�凡是经身�背管理者的读者，或许也可以拿这些提问来自我检视一下：

是什么原因，让你认�背下属要跟自己一样？
请问你和下属聊过，你现在的状态也是他／她所期望的吗？
请问你和员工聊过，在工作上他／她所追求的目标是什么吗？
请问驱动你努力工作的因子，也的确能驱动你的员工吗？

我发现，能回答以上四个问题的主管，其实并不多见！某种程度表示，这些主管不是很在意部属对于工作的期待与目标是什么，不太愿意思考如何才能激发部属的工作动机。
因此，�女不经意地将自身经验与想法强加在员工身上，误认�背以身作则，就是严以律己、严以待人，却忘了去体会每个人的生活状态、工作目标、人生渴望其实不尽相同。
失去了这样的同理心，不仅无法留住人才，也忽略了如何善加运用部属的才能，�背组织做出最大贡献。

主管，要能让一群人往前走，而不是自己一个人自顾自地往前走。

在领导力领域颇富盛名的知名作家约翰‧麦斯威尔曾表示，领导者不但是知路人、行路人，更是一位「指路人」，会找到凝聚大家的方法，协助所有人发挥潜能。
带出好团队并不是只有以身作则一个方法，管理者可以试着洞察团队成员的优点并运用正确的辅导方式面对不同类型的部属，以个别化的指导，帮助部属发展、成长，达成团队绩效目标。

或许你和部属共事了好一段时间，但却不代表真正认识他们。

与其单�回��地，想培养出能力与价值观都和自己相似的人才，用个人的主观情绪与想法认定「这个员工�背什么不能像我一样？」、「�背什么达不到我的标准？」
或许，主管可以多多聆听下属的观点，解读下属工作时的思考逻辑。什么事会让下属开心？什么状况能激励他们？花时间认识你的下属，适时校准个人的管理法则，让大家发挥个人优点，互补伙伴缺点，渐进式的增加成员对工作任务的当责与认同，才有机会创造和谐的团队气氛，带领下属获致最佳绩效，领导与管理的意义也才足以彻底发挥。