“管理思维”是什么样的思维？

现在，周围一直在讲“管理思维”，说职场上三十五岁之后，如果没走上管理路线，那就很危险了。可到底什么是“管理思维”，每个人都缺乏具象的认识。

记得曾经在前东家，当时筹划一俩月的针对公司基层管理人员的培训方案迟迟难以敲定，真的是因�背重视，所以无比慎重，力求完美。
制作了两周多的调研问卷又被老总否决了，但听了他的“高见”，心服口服。
基层管理人员作�背公司管理梯队的基石，肩负着战略拆解与执行、稳固基层、传播企业文化的重要职责，因此，对他们的培训亦是整体人才培养计划的重点之一。
由于不同部门业务的差异，对基层管理者的能力素质要求也存在分化，整体的培训项目要�忠��共性与个性，同时今年又要在去年以外聘讲师授课�背主的基础上，力求内化、做出真正属于公司的特色精品项目，因此前期调研作�背整个流程的第一道工序，起着开山辟路的关键作用。
在制作问卷时，我参照了华�背和其他大型国企的能力素质模型，汇总了看似全面的能力素质项，要求被访对象选择填空，这一思路被老总立马否定。在他看来，这是一种思维限定。
调研，就是要在一张白纸上绘制填充，要尽量以“开放式”的问题来搜集真实需求，而不是进行逆向限定。

当下，公司组织架构正流行“扁平化”趋势。对一家规模相当的公司来说，“四级架构”即满足框架需求：“个体贡献者（管理自我）”——“基层主管（管理他人）”——“部门总监（部门级别的横向沟通）”——“高管（战略执行）”。
其中每个管理职级都有不同的职能定位，从培训诉求来看，“基层主管”是管理了一定�陪��下属的Team lead级别以上，要力求管理意识的转换与管理技能的提升，既要与所谓的“储备人员”（即个体贡献者，还没有达到管理人员级别）相区分，又不能贸然拔高至“部门总监”（主要以资源利用的优势进行部门间的横向沟通）的能力要求。
综合来说，对“基层主管”的管理能力要求无非就是——“管人、管事、管自己”。
“管自己”就要从“时间管理、自控力”等维度进行能力培养；“管人”就要从“团队组建、情商管理”等维度进行能力培养；“管事”就要从“项目管理、资源调配”等维度进行能力培养。
培训工作，不要一直闷头做事，陷入“事务化”，而要从上层的逻辑思维高度进行方向把控，如此，才不至于迷失战略方向。
哇卡卡，领导果然是领导，那思维高度、那思�辱��地，果然是我辈小员工所难以达到的。不得不承认，有时候，“方向比努力更重要”这句鸡汤是真在理啊。

事实就是这样，立场决定思维，这无关事实�回��，只是由不同立场而造成的思维差异。
普通员工、基层主管、部门总监，到公�放��管，每个人所处的“立场地位”不同，日�女的思想方式与行事态度就会局限于所在的“领地”，从而划分出“低-中-高”的层级区别。
当然，也可以逆向来推导，如果个人的思维与行动力超出既定“立场地位”的限定，达到上一层级的高度，再能力相�回��的话，那升职也就是早晚的事了。
水往低处流，人往高处走。通过逐步进阶，去实现思维和态度的突破升级，这不仅是能力的晋升，更是格局和视野的进化。
人哪，总得有进取心吧。

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