没有考核就没有管理，企业如何做好绩效考核管理

一、如何理解绩效考核管理

绩效考核是一种公平的薪酬分配机制，是按照成绩、效果和行�背表现来计算薪酬，是按照贡献大小计算工资；不是按照岗位高低、上班时间、远近亲疏、资格新老来计算工资，不是按照管理人员的意愿给工资；绩效考核体现的是公平竞争，不搞暗箱操作。
绩效考核是一种激励机制，发展机制，是企业运营必需的长远规划机制。
绩效考核是解决如何提高人的积极性、主动性和创造力的必要工具。
绩效考核是一种企业对个人、个人对企业相互间的承诺，如果只是理解�背绩效考核是用来约束员工，降低或是涨幅工资那都是不正确的。
不实行绩效考核，就不会得�陪��效益，也就不会得�陪��工资。薪酬必须跟绩效挂钩，企业才会有长足发展，员工也会长期受益。
绩效考核是在激励员工，绝不是在约束员工，人们一谈到绩效考核管理，就有抵触情绪，就是因�背绩效考核只是用来降低工资的工具。绩效管理不是变�放��工资，也不是变相涨工资，而是激励员工的劳动热情和创造力，以及责任与担当，这就是实行绩效考核的作用。如果只是�背了涨工资，不对结果负责，那就不会公平，更会打击员工的积极性；如果只是�背了降低工资，设置的考核指标不合理，原来的工资是一万，现在实行了绩效管理工资成了六千，再怎么努力也挣不到八千，绩效管理必然起了反作用，严重打击了员工的积极性。
绩效考核实际上要做的就是干好干坏不一样，干多干少不一样，按照绩效分配。打破死工资，打破任人唯亲，打破混日子的局面，人人�背自己所做的结果负责。
企业要想减少内耗，增加效益，杜绝人盯人，人管人的现象，让企业达到自动运营的状态，就必须实行绩效考核管理。
没有考核就没有管理；绩效管理解决的是干什么，干到什么程度的问题，是一种组织建设手段，不是技术研发技巧和销售技巧。不要错误地认�背做这些有什么用，有订单就能赚钱，事实上企业的混乱，企业一直做不大，企业一直不赚钱，就是因�背没有完成绩效考核管理。企业没有竞争力，没有抗风险能力，有订单当然能够挣钱，但是你不会存住钱，你不会发展，你不会有好产品。这就是每一个企业必须实行绩效管理的价值与意义。
绩效考核实际上是建立一个企业与个人的良好关系，谁也不要认�背吃亏或是占便宜，老板认�背工资发多了，员工认�背挣得太少了，这就是矛盾点。如何解决？大家商议一个绩效考核办法，大家共同遵守，大家都要愿赌服输，做错了就要承担责任，做出了成绩就要得到相应的回报，这是天经地义的事。没有实行绩效考核的企业最终都会陷入一潭�画��的境地，最终是温水煮青蛙，一个企业就这样在不知不觉中消亡了，这是一个很严重的事实，很多企业还没有意识到这一点。
绩效考核不单单是分配工资的问题，还是奖金发放，优秀员工评定，晋级，涨工资的依据；末位淘�亢依据；工资拿多了，都没有话说，工资拿低了就会出现怨言，如果大家都在同一个制度之下，去工作，拿少了只能赖自己。把事实都摆在那里，人人都没有话说，要么干出来，要么就拿最低，要么走人。谁也不会得红眼病，谁也不会再骂不公平，新员工怎么样，老员工怎样，一视同仁，愿赌服输。混是混不下去的。干的多少大家都清楚，应该拿多少，大家也都明白，这就是绩效考核的作用。
绩效考核解决的是管理难、难管理的问题。三十个人，二十个人的企业可以不实行绩效管理，老板管得过来，知道人人都在干什么，也知道新来的人干什么，干得怎么样；人一多，管不过来了，就需要请人来管理，请来的人如果不懂得如何去管，管什么，那就比以前还要乱，乱就乱在没有企业分工，没有明确责任，没有明确担当，都不对结果负责。这个时候企业就会陷入休眠状态，老板又无可奈何，因�背老板再也管不了了，太累了，杂事就�凡是经搞得人精疲力尽了。实行绩效管理就解决了这些困扰。企业把一切都规范了说法，做多做少，做好做坏都有规定，管理者只要照章办事就可以了，管理也就�画��了。
绩效考核管理的核心价值在于：高标准、高效率、高薪酬、高职责，严要求、严惩戒。

二、如何设计绩效考�放��目

绩效考核管理注重的是可操作性和实效性；只对结果考核，不对过程考核；

企业经营的目的是�背了获取更大的利润，那么，利润是怎么来的？销售产品的�陪��；销售产品的基础是生产�陪��，是产值；增加产�忠��什么？人的生产能力；绩效考核就是促进生产能力，提高人的积极性和创造性。

这就形成了一个环，生产要围着销售转，全员要围着生产转，一切资源都要�背生产服务。

因此，总经理考核要与各部门挂钩，即：研发、生产、销售、人资、物控、财务六部委挂钩；哪一个部门拖了后腿都会影响总经理的业绩；总经理的考核指标是产出比率，也就是利润。利润的多少，决定了总经理的管理水平；

六部委总监级的考核指标是产值 销售额，因�背产值和销售额直接关系着企业的经营利润。

基层级的考�放��目是：产值、人均产值、生产进度、产品品质、现场管理、售后管理、8S管理、安全生产、品行、技能、组织纪律、成本控制等；

三、绩效考�放��目与项目解释1.高层人员考�放��目：

产出比率、劳动效率、成本控制、市场拓展；

2.中层人员考�放��目：

销售额、产值、人均产值、成本控制；

3.基层人员考�放��目：

产值、人均产值、生产进度、产品品质、现场管理、售后管理、8S管理、安全生产、品行、技能、组织纪律、成本控制

4.考�放��目解释：

产值指标是指个人和部门的月产值�陪��进行考核；目的是产值越高报酬越高，以此来激发劳动积极性；

人均产值指标是指本部门月的人均产值，人均产值越高报酬越高；设置的目的就是控制人海战术来增加产值，避免劳动力浪费，给企业增加成本；

生产进度指标是指完成生产任务目标是提前还是�悲期的完成率作�背考核，目的是保证交货期；

产品品质指标是指所生产的产品的合格率作�背考核；目的是减少次品和返工，以此减少成本，增加速度，提升客户满意度；

现场管理指标是指人员培训，传帮带做得如何作�背考核指标；人员素质达标率和人员流失率作�背考核指标；

售后管理指标是指客户投诉次数，算出客户满意度作�背考核指标；目的是减少客户投诉，增加客户满意度；

8S管理指标是指8S检查达标率作�背考核；目的是做好现场管理，增加效率和品质，提升员工素质，增强企业竞争力；

安全生产指标是指事故率在产值的千万分之几来考核；目的是杜绝安全事故；

品行指标是指在月、季、年是否违反公司的各种规章制度来考核；目的是约束员工遵纪守法；

技能（胜任力）指标是指产值、人均产值、生产进度、产品品质、现场管理、售后管理、8S管理、安全生产等综合指标达标率来判定技能（胜任力）；

组织纪律指标是指在月、季、年是否违反了公司的组织纪律扣分来考核；

成本控制指标是指超出或存余预算指标的比率；以使用/预算*%=利用率；通过利用率指标上升还是下降来考核；

5.销售人员考�放��目与项目解释：

①考�放��目：

销售额、计划完成率、市场拓展、客户维护、回款率等五项指标与个人薪酬挂钩；

②项目解释：

销售额是指个人月销售额和部门月销售总额进行考核；目的是激发个人和管理人员的销售动力；

计划完成率是个人和部门按照月、季度、年完成年计划的比率；目的是激发销售人员努力完成销售目标而设置的奖励；

市场拓展是指月、季度、年在本行业的占有率；目的是鼓励销售人员积极拓展市场，开发新用户，积极推行品牌战略；

客户维护是指月、季度的客户增减率；目的是激发销售人员多�背客户着想，多增加客户，不能丢失客户；

回款率是指订单完成与回款的比率；目的是减少销售风险，确保资金回流；

四、绩效考核管理办法

1.考�放��目设置：

考�放��目实行：提成制、打分制、记过制；

①提成制：

销售额、产值设置�背提成制，设置出提成�画��，按比率提成。

②打分制：

每违反考�放��目一条扣一分；或几分；没遵守纪律一次加一分或几分；

可分项打分，也可合并项打分；既综合分；

③记过制：

主要针对管理人员。每违反管理制度一条，根据严重性，给予警告、记过、记大过一次、降级、留�画��看、辞退；

警告两次等于记过一次；记过两次等于记大过一次；记大过两次等于降级；降级两次等于留�画��看；留�画��看第二次等于辞退；

2.双轨制如何与工资挂钩

①打分制：

70分~80分�背及格；70分一下�背不及格，执行扣分；80分以上加分；

按照升级分和降级分，每10分扣一级，每一级100元；每分10元；

弊端：不容易掌握公平，打分有可能暗箱操作；

②记过制：

违反纪律一次，根据轻重，或是根据《员工奖罚条例》，奖罚和记过；

根据违反制度造成的经济损失奖罚和记过；五千元以下，警告一次；五千元以上、一万元以下记过一次；一万元以上记大过一次；两万元以上降级、留�画��看或直接辞退；

经济处罚按照承担20%计算；降级按照上述规定考核；

五、绩效考核管理推行方案1.公司内部人员工资结构

应发工资=基本工资 绩效工资；

基本工资=岗位工资×70%；（岗位工资根据《岗位价值分析》和《任职资格》确定）；

绩效工资=产值提成×考核得分率；

产值提成=产值×提成�画��；

产值=月入库产值和月转序产值；

提成�画��=考核工资÷上年度平均月产值׉；

考核工资=岗位工资×30%；

考核得分率=考�放��得分÷总分×100%；

考�放��=考�放��目（见《考�放��目计分表》）；

2.销售人员工资结构

应得工资=基本工资 绩效工资；

绩效工资=提成工资×回款率×销售计划完成率×客户维护率×市场拓展率；

提成工资=销售额×提成�画��；

销售额=月个人销售额或部门销售额；

提成�画��=考核工资÷上年度个人平均月销售额（部门提成�画��按照上年度部门平均月销售额）׉；

回款率=回款额÷销售额×100%；

销售计划完成率=本月销售额÷销售计划额×100%；

客户维护率=本月客户量÷上月客户量×100%；

市场拓展率=本月客户量÷上月客户量×100%；

3.产值计算方法

采用4:2:4比例法；既：原材料占40% 工资占20% 毛利润40%=产值；

设计部提供原材料预算数据；人资部提供工资计算数据；财务部加上毛利润最终计算产值；

4.各部门提成方法

1.高管：

月入库产值 月销售额÷2×提成�画��；

2.后勤科室人员：

月入库产值×提成�画��；

3.基层管理人员：

月转序产值×个人提成�画��；

4.个人产值提成计算：

个人月转序产值×个人提成�画��；

5.销售人员：

销售额×提成�画��；

5.各部门提成计算方法

见：《各部门、人员提出计算方法》；

6.各部门人员绩效考核得分率计算方法

见：《考�放��目计分表》；《员工品行考核计分表》；

7.应得工资计算

应发工资=基本工资 绩效工资；

六、绩效考核推行重点与难点

公司�回��：

• 制度不公平合理；不是在激励员工，而是在变相扣除工资；不能体现按绩效分配的原则；
• 计算不合理，在和员工玩数字�女戏；
• 不兑现，考核依据不合理；
  

个人�回��：

• 混日子的再也混不下去了，没有本事的就要选择离开；没有学习的心态，只想投机取巧，只想吊儿郎当混日子。
• 认识不够，认�背公司再克扣员工工资。
• 自由散漫惯了，以实行管理就觉得受不了，不服管，内心抵触。
  

七、小结

总之，企业做不做绩效管理，是一种赌性的问题，是一种认知的问题，假如大企业没有做绩效管理，能不能发展，能不能经营下去呢？企业需要不需要做绩效管理，这是值得企业老板深思的问题。

企业要发展壮大，要么累老板一个人，要么大家一起努力。老板不努力，企业马上倒闭；因�背管理、业务都是老板一个人的事，而不是系统在运营，而不是制度在管理。这样能赚钱吗？当然可以，但是一旦老板想休息一会儿，企业就会立马消亡。

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