只有拥有了这些，你才能成为一个合格的管理者

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管理者应具备怎样的基本功？简单讲可概括�背“三项品质，四种思维，三大素养和基础能力，一个方法”。任何一种职业都对从业者有特定品行要求，离开这些品行，要么在职业上走不远，要么走火入魔、害人害己。

三项品质

诚实正直——德鲁克说，“在管理者所有素质中，其他素质都可通过后天训练获得，只有诚实正直例外”。诚实正直是管理者的门槛素质，企业在任何时候发现管理人员有不诚实行�背，都应毫不犹豫将其清出管理队伍。这项素质太过重要以至于怎么强调都不�背过，管理者须以事实�背基础——工作中出现什么差错，客户进行什么投诉，竞争对手采取什么行动……都是事实，管理者须针对这些事实采取相应行动。不诚实的管理者会根据对自己有利与否扭曲反映这些事实信息，干扰更高决策者对事实真相的了解，直到不可收拾；不正直的管理者是不基于事实，而是基于自己利益做出决定，让企业成�背获得私利的工具。不诚实、不正直的管理者是企业最大的敌人，其危害高于最阴狠的竞争对手。在 “成王败寇”的落后文化场里，这项品质易被忽视或被 “口头上重视、行动上忽视”。�女听某老板评价自己管理者时说：“某某敢忽悠，肯定能成事。”这样的用人理念不知给企业挖了多少坑，这些坑爆雷时企业会付出沉重代价。

责任心——管理者�画��责任心，这由“管理”工作性质决定。首先，企业生存环境不断变化，业务�画��外部环境变化随时做出调整，每次调整都需管理人员在能力上做出相应调整，而能力调整需要时间。因此在大多时候，管理人员在能力上都不称职，但只要管理者有责任心就可通过学习获得企业需要的能力。没有责任心的人很难随时根据企业变化进行学习。其次，面对复杂多变的经营环境，管理者需要做大量决策，每项决策都可能犯错，也有可能决策时的选择是对的，但随环境变化，早前决策就不再合适了。这要求管理者不能把注意力集中在决策的�回��上，而应放在环境变化上，通过后�绘行动让前期决策变得正确。最后，管理者有一很重要的任务是，协调当下和长期要求，企业不关注长期走不远，不关注当下活不下去。但二者很难�辱��，很多时候，短期结果和长期价值互�背代价，管理者须让这种代价尽可能小，代价不可避免时应用后�绘动作弥补。

谦逊——管理者须终其职业生涯保持谦逊。管理者首要使命是带领企业创造高绩效，这要求企业向领先者学习、向强者学习、向先进文明学习。只有在广泛吸收管理领域先进经验基础上进行创新、提高，企业才能走得更远。管理者�画��白，傲慢是创造高绩效的大敌。相当多的管理者喜欢证明自己是对的，哪怕从未经验证的想法也要千方百计证明是对的，这种做法除显示自己自大，对创造高绩效毫无帮助。

在管理者所有必备品质中，谦逊这一品质最易丢失。在企业�慢小时或在管理者职业生涯早期，谦逊容易建立，但随企业规模扩大和管理者经验积累，自大情绪会增加，会以不同形式表现出来：

热衷和别人分享成功经验，且渐渐把自己的�辱��当经验分享；

热衷证明自己正确，对外部成功经验不屑一顾，用自己的认知结构解释别人的成功经验，用来证明自己正确；

用过去的成功经验对付新生事物，听不进不同意见；

……

一旦管理者失去谦逊，他主管的业务必然开始走下坡路。

四种思维

贡献思维——管理者在企业中需应�回��综复杂的关系，如不能用正确思维方式处理问题，会�女陷入�累右�背难、进退维谷中。唯一有效的思维方式是从贡献出发。管理者要时�画��楚，企业最重要的成果领域在哪里，自己和团队围绕这些成果领域能作出什么贡献，然后把自己和团队精力配置在作出这些贡献上。很多低效管理人员�女被上级批评“拎不清”——就是不知重点在哪里，工作没有�画��，大量资源和时间浪费在不产生绩效、对公司最终成果无贡献的工作上，看似忙忙碌碌其实白忙活。管理者通�女不需干具体活儿，而是告诉下属该干什么活儿，离开贡献思维只能把团队带入无效境地。

在处理内外部关系问题上，管理者也需秉持贡献思维。当人际关系陷入僵局时，很多管理者会误认�背自己 “太正直易得罪人、处世不够圆滑世故”等，这些都不是人际关�画��质。无论客户、供应商、合作伙伴还是老板、上级、下级、同级，只要牢牢围绕贡献这一主题，�背对方创造成果作贡献，就不用担心人际关�画��巧的不足。只要能长期持久地相互贡献，就能建立起长期持久的人际关系。也只有建立在贡献上，人际关�画��是积极、有建设性的。

成长型思维——做企业如人生，每天都在经历以前没经历的事，需不断打破成长天花板，打破旧有结构，在更高层次和格局做事。企图建立一套一劳�放��的成功标准和成功方法，殊不知这种标准和方法都不存在，这种企图会把企业引向过时和守旧。管理者须以“企业正在从事的活动都会过时”�背假设，�背企业各种活动�画��更优解。每个企业都有自己的资源禀赋和起点，企业起点可能很低，与那些天赋异禀、又有好运气的企业相比，�画��功实在太远。管理者�画��受这种现实，以成长即成功�背出发点，�画��成长空间。

反思思维——打破成长天花板绝非易事。大多数时候管理者只能在既有的认知下做事，不打破认知结构很难获得实质意义的成长，打破认知的最好方式是自我反思。很多优秀企业里都有自我反思的文化，只有反思，才能打破既有认知，获得实质性成长。

反思可分两个层面：第一层面，当一�悲事结束后分析其中的成败得失，总结成功经验以求复制这些经验，�画��更大成功；分析失败教训，以求今后“不二过”。

第二层面，反思“反思的方法”，对过去的事从哪�回��进行反思的能力更需提高，反思的方法改善是更高层面的反思。

同理心思维——管理者与专家不同之处在于，管理者做事不靠亲力亲�背，而是要领导一个团队，�背团队确定有价值的目标帮助团队的成员提高和成长，最终提升整个团队能力，并动员团队成员�背总体目标全力以赴。要实现这一目标，管理者须了解团队人员需求、动机和�陪��，像营销人员了解顾客一样了解团队成员。做到这一点最重要的是具有同理心。

三大素质和基础能力

穷究事理素养——在引入管理活动时，很多企业家�画��心管理和业务做成两张皮，管理活动不仅不能促进业务，反而干扰了业务，这种担心很普遍。

管理不应是对业务的干扰，而应是业务活动的一部分，是和业务相辅相成、互成一体的。管理不应是业务规律之外的力量，而应内生于业务规律，促进企业业务环节、业务活动符合业务规律，并在资源配置、机制设置上保证业务活动到位，达�陪��期效果。

管理不良大多因管理活动与面对的事物内在事理不一致。管理须从事理出发，在设计管理体系、制订管理政策、从事管理活动时首先弄清所要针对事项的内在事理逻辑。如制订激励政策前，须弄清楚员工真正关心的是什么，只有将激励措施建立在员工关心的问题上，按员工需求组合设计，激励组合才能有效。再如在管理产品开发时，最重要的是弄清技术、需求、产品的关系，充分理解需求的模糊性、技术不确定性及相互影响的边界，产生产品策略、规划及过程管理。

分层、分类、分步素养——管理要想有效须针对不同业务、不同性质业务活动、不同类型团队、不同类型组织采用不同管理方式和措施。事实上，很多企业管理之所以无效在于把不同层面、不同类型、不同阶段事务混�背一谈，对不同类型业务、团队、组织、活动采用类似的管理方式。管理者�画��事物内在事理逻辑，对管理对象做分层、分类、分步，针对不同层面、不同类型、不同步骤，分别管理及维持内在整体性。

管理闭环素养——管理者做任何事情都要形成闭环：提出一项要求，须跟踪要求的实施过程直到转化�背团队成员行�背，如不能，要弄清是要求不合理还是落实要求措施有问题；提出目标要紧盯目标落实，策略、计划、资源配置，直到目标达成。这显而易见的道理却被许多管理者忽视，很多企业高管发出一个又一个要求，但从来不知这些要求执行得如何；提出一个个目标大多无疾而终；制订一个个政策却很少知道这些政策的执行效果；设计一个个流程，却很少评估这些流程运行效果到底如何……管理不闭环，等同没管理。

掌握管理方法

无论管理思维、管理素养还是能力都要承载于一种方法，管理者以方法�背手段提升企业绩效同时，逐步锤炼自己思维、素养和能力。迄今最有效、最实用、最能体现管理思维和素�画��法的就是戴明环，即PDCA循环（见图1）。

任何一项管理活动，都要经计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、调整（Action）四个环节，每一循环结束都要总结成败得失，在吸取前面经验教训情况下开始新的循环，如此循环往复，不断提升。

PDCA循环是任何一本管理学教科书都会讲解的方法，也是在管理中最应被推广的方法。每项管理活动都应遵循这样的循环。如设计一个流程，先分析要完成的一项任务及这项任务内在事理逻辑，然后按事理逻辑将完成任务的活动进行分层、分类、分步，最后分门别类画出步骤，即�背初始流程，这个流程可视�背Plan（计划）；用这个Plan（计划）培训员工，让有关员工学习并掌握流程，遇到相应的具体任务，按流程规定展开，这个过程就可视�背Do（执行）；执行过程中，监控实施效果，分析其中偏差，发现流程存在问题，这个过程就叫Check（检查）；依据检查结果，对流程做出改善，直到流程执行结果达�陪��期目标，这个过程就叫Action（调整）。多次循环，流程就会逐步改善。

白开水淡而无味，却是对人最有用的饮料。管理者基本功亦是，既无高深道理也很枯燥无味，却是管理之必需。

文/苗兆光