陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化

企业要生存需要做好哪些管理工作？企业追求什么样的目标？肩负何种使命？一家企业该如何管理才能具备核心竞争能力，实现永�绘经营？一文讲透，值得收藏！
春暖花开
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企业管理的五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。
即：


先解�辱��划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下�画��组织管理、战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。


一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同是企业的系统能力。一家具备系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理
�回��资源与目标


计划管理要解决的问题是目标和资源之间关�画��否�回��的问题，这是一个最�背基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者�回��的关系。


目标是计划管理的基准。计划管理也被确认�背目标管理。


目标管理的实�陪��要三个条�悲：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。


资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。从本质上来讲，计划其实是�画��资源、不断实现目标的过程。


这个过程中，目标并不关键，最关键的是实现目标的行动。我给计划下的一个定义是：“计划就是�背了实现目标而�画��资源的一系列行动”。当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够�背目标配上资源。


目标与资源两者�回��的关�画��计划管理的结果，也可以说两者的�回��关�画��衡量计划管理好坏的标准：


当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么浪费资源，要么“做白日梦”。

流程管理
人人有事做，事事有人做


解决企业效率的问题，流程是关键。但很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做一�悲事情必须要做的分工。


在内部管理当中，最怕的其实是“人浮于事”。是否人浮于事通过流程来界定。如果流程清楚界定有八�悲事情，定了八个�画��程，所有的人都在�画��程上，就不存在人浮于事。


如果没有把最重要的事情界定下来，导致所有人都在乱做，此时人浮于事就会非�女普遍。


实现流程管理，需要改变管理的一些习惯，简单归�摇�背三点：


(1)打破职能习惯。


职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行�背往往缺少完整有机的联系。


它没有确定时间标准，最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定，这就大幅加重了主管领导的工作量。又由于标准不确定，导致整体效率大幅降低。


(2)培养系统思维习惯。


流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求�背导向，将企业的行�背视�背一个�画��程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。


每一�悲工作都是流程的一个节点，它的完成必�画��足整个流程的时间要求，时间是最重要的标准之一。


(3)形成绩效导向的企业文化。


在流程的前提下，时间作�背基本坐标决定了我们需要系统思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维，形成绩效导向的企业文化。


“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效。重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种方式，这体现出形成以绩效�背导向的企业文化是流程管理的保障。


提供让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工建议等，来完成这个艰巨的管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是很多企业流程再造不能取得成功的根本原因。

组织管理
权力与责任�回��


组织管理就是让有权力的人必须负责，负责的人必�画��权。让权力与责任处于�辱��状态是组织管理要解决的问题。


数字化时代，组织的功能角色和发展路径都有了巨大的调整。因此，在组织管理当中有三个最重要的关键词：

• 赋能
  

今天有两种情形出现。第一，外部变化非�女动态。企业的经营和发展需要不断地应变化去做对应的调整。因此我们不能只做管控，而要讨论赋能。


第二，今天有非�女多的强个体，非�女有创造力，组织必须真正给他们赋能，才能发挥这些强个体的作用，否则，这些优秀的员工就会流失。

• 共生
  

数字化时代，任何一个企业都不能够独立创造价值，必须能够跟更多的组织、系统，甚�辱��整个外部环境去做共生，找到新的成长空间。组织需要有能力去跟不同的组织和成员去做共生，而不是竞争关系。

• 协同
  

互联网技术和数字技术对组织管理带来三个最根本的变化：


1) 效率不再来源于分工，而是来源于协同；
2) 在整个绩效当中，最核心的是激励创新，而不是简单的绩效考核；
3) 创立一个全新的文化——互�背主体、共创共生。


这些变化背后的逻辑就是协同的效率。


这三个关键词需要每个企业的管理者做出组织管理习惯的调整，与组织共同成长。


当你真正地成长起来，让组织具有赋能的能力，具有跟更多的成员共生的能力，具有跟其他成员协同效率的能力，我相信在未来的发展当中，一定能够找到属于你的价值，并获得持�绘成长。

战略管理
建立企业核心能力


数字化时代，企业核心竞争力不在于满足需求，而在于�背顾客价值创造需求。很多需求是被创造出来的，甚至顾客都不懂这个需求，这也是�背什么我希望大家都能融入技术的原因。


今天没有对手，企业必须要问自己和谁在一起才能创造新东西。我称之�背共生逻辑。如果还是采取对手逻辑，把同行当成对手，那么需要尽快改变。今天的核心能力是连接与共生的能力，如何创造新价值空间的能力。


面对今天遇到的巨大挑战，需要坚持顾客主义和长期主义。因�背在数字化时代，顾客是解开战略选择谜题的唯一钥匙，长期主义可以帮助我们在不确定中获得定力。（推荐阅读：《陈春花：企业发展的根本逻辑是，“顾客主义”和“长期主义”》）

文化管理
企业持�绘经营


真正的企业家，会提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，形成共同的价值观。


他们无时无刻不在思考：企业生存和发展的目的是什么？最终奋斗目标是什么？产品如何被人们接受？如何制造出最有竞争力的产品？怎样把最好的人才集中到公司，又能充分调动积极性？


这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。


企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。


用知识的眼光看企业，企业组织就是一个对知识进行整合的结构。随着知识经济的发展，企业文化成�背一种力量，对企业兴衰发挥着越来越重要、甚至是关键性的作用。


知识革命时代，�背了增强企业的创新能力，建立学习型组织成�背创新文化的关键因素。


一流企业大多以学习型组织�背样本，强调组织持�绘创新和改进，选定一种持�绘改进的意识推广模式，与企业的战略发展和文化高度一致。


最后需要说明的是：


计划管理、流程管理和组织管理被称�背基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，是企业成长的管理，以保障企业可持�绘发展。（本文完）

企业文化——重在平衡战略之事——重在取舍流程之财——重在成本计划之物——重在质量组织之人——重在价值

实用。

是那个沽名钓誉的假博士陈春花吗？

真是打不死的小强

看官们，这是似是而非的春花论

这个是真的陈春花还是假的陈春花？

陈春花就算了。。。。。。

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还有她的东西，你就不怕被拍砖？！[马思纯的微笑][马思纯的微笑]

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任正非：这人谁啊？？？

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企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化

向陈老师学习！与陈老师意见稍微有些不同的地方是：解决企业内部问题，1，第一务求先解决路线即战略问题、2，次之，组织即干部问题、3，再次之计划即作战地图问题，4，再次之，流程即具体行军路线问题，5，最后是文化融合问题。愚以为：这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。

我也是进来看评论的

请问可以在公司微信公众号转载此文？

诚信最重要

今天评论这么多？

太抽象，需要讲清晰几者区别，关系。层级区别，关系。流程，监督流程实施，资源，是实施基础条件.组织管理属于组织治理，不是实施基础条件.是启动条件.

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