基层主管与中层主管，领导技能不一样！两者该做与不该做的事

很多管理文章�女提到：人才是公司最重要的资产。但实际管理团队之后，我认�背这句话应该改成：“所有员工”都是公司最重要的资产。�背什么特别要强调“所有员工”？因�背每个员工都是公司的资产，而主管应该理解到每个人对工作的期待都不一样。

在IBM，所谓的Top Talent （顶尖人才）指的是工作绩效很好，并且有成长潜力的员工，当然也包含他个人对晋升有意愿。但公司不是完全由Top Talent 组成的，主管也不该把目光与资源都集中在那一成的Top Talent 身上。

管理重点不在于有顶尖人才在团队中，真正重要的是团队成员彼此间如何沟通与协作。主管如何帮助团队互动变得更好、更有成效？了解每个成员的不同，并让他们成�背可以一起工作的成功团队。这才是管理的核心！

团队中除了Top Talent，也会有solid performer（绩效优良者），也可能会有low performer（绩效不�辱��），绩效不佳的原因，可能是还在适应新的工作内容或是现在工作不符合他职能，主管应该去了解low performer 绩效不佳的原因并且帮助他做出调整进步，否则对其他团队成员也不公平。

辨识每个人的能力与期待，把他们放在适合的位子上，激发他们做到最好，这是每个主管的职责。

基层主管该做与不该做的事

身�背与员工最靠近的第一线主管，除了要仔细留意执行流程，并适时出手协助员工，也应该做到这三�悲事：

1. 建立团队中的凝聚力

让团队成员彼此之间以及对公司有凝聚力，是第一线主管�女忽略但很重要的工作。第一线主管是员工跟公司之间的桥梁，但有些主管�背了取得员工的认同，会和员工一起批评公�弄��在我看来，第一线主管应该试着了解�背何员工有此想法，试着与员工沟通，使其了解公司的理念与愿景，进而增强员工对公司的凝聚力。

第一线主管应该要对公司的制度有清楚的理解，包含行政流程、叙薪制度、公司对团队目标与员工个人的期待。因�背员工遇�陪��题，第一个找的就是他的第一线主管。

例如员工会想知道他的职务到底怎样才算是做得好，如果你发现他去年、今年都做得不错，但没有进步，就必须�画��明他没进步的原因是没意愿还是没空间？你必须理解员工的状态，并且帮助他在个人目标与公司目标中间做连结，也让他了解这个连结与未来职涯的�辱��。

2. 决定团队气氛，并且也让你的老板知道

团队的气氛跟领导者的风格有关，我不觉得有那一种特定风格是最好的风格，而应该视团队主管、成员及工作性质来考虑。第一线主管也必须将你希望的团队风格跟上一阶的经理人讨论，让他也能了解你�背什么用某种风�忠��导团队。

举例来说行销部门可能就不适合严谨、军事化的风格，因�背这不符合行销创意、敏捷的工作方式。但业务部门因�背背负着业绩制度，可能严谨、分秒必争的风格就会是一种选择。

3. 了解每个人的期待

不要将同样一套激励、奖惩的做法用在每个员工身上。必须认知每个人�辱��的都不一样，有些人不一定追求薪水多，被公开表扬才是他的成就感来源；也有人对于被公开表扬无感，只在乎实质的奖励。

每个人�辱��什么、在意什么，都是第一线主管需要知道的。该怎么做才能知道呢？我的做法是透过与员工正式与非正式的面谈，了解他们的想法与期待。

正式面谈：将公司目标和个人专长结合

IBM 在去年将过�画��年一次的绩效面谈，改�背每季一次的check point，主管会在这些面谈中一对一了解团队成员的专长与目标，并且将公司目标、部门目标和他的个人目标与专长结合。

例如我有个同事，特别擅长了解其他公司的需求，并且将公司的产品或服务融合进去，对其他公司的业务加分。团队中有这样的同事，主管要尽量让他发挥他的长处，让他多和其他企业伙伴接触且开发新合作，而非要他待在公司发想案子创意。

非正式面谈：不定期了解员工的状态，给予支持

主管平�女可以观察团队成员的成果与需求。不定期地和他们坐下来�画��聊聊，广泛�陪��“你最近怎么样？”来了解员工在工作之外的生活。

我也�女问同事：“你跟你的主管或团队成员之间，有没有需要我帮忙的？”�女�女思考如何帮助员工把工作做得更好，生�画��快乐。

当中层主管不只管理一个团队时，要给一线主管空间与资源

做�背第一线主管，需要和团队成员近距离工作并给予他们自由空间及舞台发挥。但当员工真有�陪��时不能袖手旁观而要能细致地教导工作中的细节给予他们帮助，比方说在他们面临沟通难题时，手把手教他们如何透过email进行有效的沟通，帮助员工打破僵局。

但当你成�背中高层主管(二线以上主管)后要学习的不仅是带领一个团队而是整个部门，因此，看待团队与管理的做法，都和担任一线主管时有所不同。

不要只由第一线主管口中了解团队成员的工作表现，藉由公司办大专案的机会参与其中，近距离观察员工，也让员工有机会观察你。

中层主管最重要的工作是提供第一线主管资源，并且帮助他管理团队。和第一线主管有一定的交流、信任，并且给予空间，甚至包含犯错学习的空间。

除了刚刚提到的面谈时间外，尽量不要�辱��第一线主管，直接去管理他的直属员工，除非员工和第一线主管关系一时紧绷，而第一线主管也期待你这样做来进行阶段性缓和。

中层主管可以建议第一线主管采取某些做法间接帮助管理，但若经�女性直接�辱��他�画��员工，这会削�慢了第一线主管的自信及团队的�辱��，造成管理上的混乱与�陪��。若有任何直接与其员工有对工作上讨论时，也要记得告知第一线主管并让他继�绘追踪员工的状况，在某种程度来说，这也是帮助第一线主管并与其合作的工作方式。

另外我每周也有半小时�累右的会议时间让各一线主管相互讨论目前其部门工作进度及接下来要做的事，这样往往会碰撞出可能合作的机会，在不影响效率以及不流于形式的状态下，让各团队可以更融合，并进一步一同达成目标。（本文作者：吴梦纯）