陈春花：今天的挑战是，人力资源管理与战略的高效契合

显示全部楼层 · 2020-11-5 18:29:56

导读：数字化时代，组织在变化，人也在变化，人力资源的调整速度甚�辱��比组织行�背学的调整速度还要快。这种快速调整来源于人力资源必须与企业战略�回��。然而现实中让人最忧虑的是，很多企业开始使用数字化技术，却继�绘采用传统的管理逻辑。

组织要让成员持�绘拥有创造力我们进入了一个需要重新定义人力资源战略的时代。

以前在战略的概念当中，我们说得比较多的一句话叫，战略是一种选择。无论谈竞争战略，还是以资源�背基础的战略模式，最重要的都是讲“选择”。

现在思考战略，最重要的一句话是：以未来决定现在。今天做战略和以往做战略有很大的不同就是，我们要创造趋势，而不是简单地分析趋势。

如果以这个概念来做，就会遇到组织管理当中一个最大的挑战：组织管理不仅仅要完成绩效，还要能够管理不确定性。这要求你的成员要持�绘的拥有创造力。

所以今天组织和以往组织有一个很大的不同就是要把边界打开，让非�女多有能力的人以不同的方式与组织组合在一起。

此时，组织要求的所有规律，无论是从结构、评价、薪酬、合约�陪��临的风险等要素可能都在改变。我们只看其中的两点，就会感受到变化到底有多大。

我在给学生上课时，�女�女会问一句：在你的公�放��面，什么样的人活得最好？如果是态度非�女好的人活得最好的话，我会很担心你的组织，因�背人们可能会只关心态度，而忽略了绩效。在新的组织评价当中，更重要的是关注产出，而不是你的投入，这实际上就是在“评�启��上的变化。

传统组织在新时代面临的最大风险是结构僵化和角色依赖。年轻人不愿意去那种传统的巨头企业，这其中非�女大的原因就是它们让年轻人觉得呆板、压抑。而在新的组织中，遇到的最大的风险却是未知的压力和组织的混乱，这是从“风险”的角度看到的变化。

所有东西都可能要被调整，那么人力资源面临的最大挑战是什么？是如何与战略进行协同。

重新定义人力资源：新角色与新定位
在整个运营中必须关注的一个核心话题，就是战略如何落实到每个人的能力上。战略实施真正落地的时候，就需要每个人所有的动作都与战略相关。

之前�背什么可以跟战略相对分开，是因�背战略周期比较长，我们可以讨论五年的战略。然而今天，所有行业的时间周期在变短，所以我们必须保证每一个人与战略直接相关，这就要求人力资源和战略之间的契合度比以前要高得多。

战略上高度的契合就是�背经营任务做人员的配置。也就是说，不能把人力资源作�背独立的部门，当战略确定下来，真正保证任务执行的就是人员配置。

一直以来，我对人力资源最重要的要求是，你得是一个业务能手，不应该只是一个人力资源专家，否则对业务的理解就会有偏差。只有对整个行业、市场和公司的战略理解得非�女透彻，才保证人力资源的能力跟市场、公司战略规划完全一致。

新兴市场最厉害的能力在于重新定义行业。比如，苹果重新定义手机，滴滴、UBER重新定义出租，共享单车重新定了自行车。在理解重新定义的时候，需要理解对能力的重新定义，如果不能做到对能力的重新定义，所有对行业的重新定义是做不到的。

竞争的议题�凡是经改变，它不简单的是商业模式的创新、技术的迭代、顾客需求的改变、外部环境的调整，更重要的是在人力资源战略的�回��上。战略不再是一个竞争模型和资源模型，它必�画��一个能力的模型，只有这样才能让你面对市场上的竞争。

我希望大家能够理解三个重要内容：

人力资本：企业员工的技能与知识、素质（IQ、EQ、AQ）、创新与解决问题的能力及工作动机等由员工所拥有的隐性资源。

结构性资本：不依附于个人而存在于企业的其他能力。包括生产技术、专利、版权、品牌；也包括经营理�面��策略、组织结构、管理系统、制度规范、工作流程、组织文化等。

顾客资本：指企业渠道、企业信誉、顾客忠诚度等。

把这一系列的内容组合起来，才能具有一个企业真正的含金量，才能保证企业持�绘的成长。这就要求人力资源管理要从战略上去做出保障，意味着人力资源的角色和地位有所改变，所关注的话题也是有改变：

1. 与公司战略目标相一致；

2. 业绩与动态的环境挂钩；

3. 价值创造驱动而非绩效考�放��动；

4. 成�背其他部门的“咨询顾问”；

5. 增强“以员工�背本”的能力和员工幸福感；

6. 更加关注企业文化与员工成长的管理。

HR如何做？多角色并行
人力资源的角色可以这样理解：

第一种角色，战略伙伴。这个角色最重要的是实施战略，想办法让人力资源和经营战略�回��。

第二种角色，专业人士、行政专家。让整个组织的流程变成所有人成长的共享平台，让每个人在流程框架下，实现当期绩效。

第三种角色，员工的领导者。不断提高员工的能力和参与度，确保员工真正被尊重，能够倾听到他们的�陪��，�背员工提供所需的资源，这就是人力资源的价值贡献。

第四种角色，转型变化的助推器。必须做助推转型的那个人，使整个公司可以应对变化。

今天对人力资源的巨大挑战就在这里，四个角色同时要做，才可以支撑战略要求。

我们需要关注的东西的确很多，但从人力资源的角度来讲，有一�悲事情一定要努力：无论你怎么制定战略，人力资源要直接跟战略相连。如果人力资源不能跟战略相连，整个人力资源的开发体�画��法实现它最大的潜力；如果公司在战略上持�绘具有领先的位置，那在人力资源的这个潜力的爆发会不断地被检验出来。