用6个进化方法，点亮人力资源战略变革的明灯

显示全部楼层 · 2020-11-5 18:32:52

前言：很多HR同行和我沟通时都说部门在企业中不受重视。有很多需要各部门配合的事宜，无法实施；很多计划想去做，却又无人支持。如培训计划、薪酬调查、企业文化宣传、绩效管理等等。继而造成了HR更加无法参与企业的营运管理，在企业中的地位会越来越低，HR人员工作会越来越压抑。

在实际的环境中上�陪��成HR部门不受重视的情况相信在大多数企业都是存在的。既然这些情况都无法避免，那作�背HR就要通过自�凡是能力或成绩去证明去进行争取应该的权利及地位，令HR部门成�背企业的战略伙伴或重要部门。

从我在人力资源工作20年以来，个人认�背作�背HR要成企业的重要部门，至少做到战领略观念上的转变，方向对了，才能找到突破口，否则，你很难从日�女事务中实现地位的改变：

第一、观念转变——启发老�画��自己当资源

每一个员工都是企业的资源，老�画��是企业的资源，可以说是最有价值的资源，老�画��自己当资源是顺理成章的事，何谈要观念转变？其实不然，有很多老�画��自己�女离于企业之外，他�画��在改变别人，而从未意识到要改变自己。

实施人力资源管理，深度开发人力资源，实质是企业管理方式的根本�回��，要改变的核心是企业用人、管人的根本机制，人力资源部的工作对象就是上下之间的协作关系。这种关系在很大程度上存在着传承性，老总与部门经理的关系决定了层层往下的关系。老总自己不改变，其他人几乎不可能变。

改变用人管人的方式，是新旧两种势力的较量，老总站在哪一方，哪一方就有了优势。总经理把自己当资源，积极改变固有的行�背，成�背人力资源变革的积极力量，这种变革才有可能实现，否则，单凭人力资源部的力量，这样的变革几乎不可能成功。

老�画��自己当资源，还有一个原因就是企业文化的因素。企业文化的一个重要�回��是人际关系，实施人力资源管理也可以说是企业文化的变革。众所周知，企业文化中受个体影响最大的是创业老总和当任老总。解铃还需系铃人，因此，老总不仅是经理人的示范者，更是全体员工的号召人，在营造变革氛围的过程中举�辱��重。

第二、人员配备——人力资源部需要高势能人员

一个经理人在企业中的作用，一�回��取决于给他的授权和他担当的责任，这叫“权”；另一�回��，还要取决于他在这个企业中的积累和别人对他的认可，这叫“势”。越是在受传统文化影响深的地方，后者的影响就越大。实施人力资源理，是企业的重大变革，人力资源部不仅仅要得到授权，更重要的是要具有势能。要使人力资源部具备足够的势能，可以从多�回��努力，其核心是人力资源部人员的素质提升。

人力资源部是实施公司人力资源管理的司令部和参谋部，是老板经营理念的策划与落地者，是代表老板的发言者，本质上是资方的代表。需要推动项目和变革，其性质就决定了需要强大的推动势能。试问如果其他部门主管是总监，人力资源部主管是经理，职位上的�慢势，同时由于业务部门、销售部门、研发部门等对企业贡献更直接，很多时候这些部门的领导很强势,得罪不起。相当于老板自我阉割，就等于放弃实施人力资源管理，而使人力资源部变成人事部。

人力资源部需要精兵强将。从长远利益出发，企业有必要把最优秀的经理人放到人力资源部；从现实出发，人力资源经理决不能是经理队伍中的�慢者，否则就等于放弃实施人力资源管理的努力。

第三、工作对象——管人还是管事

多数企业的人力资源部是从人事部发展过来的。而人力资源开发的核心是改变人的工作状态，要实现这一转变必�画��变工作对象，实现由“事”到“人”的转变。管“人”？你可能会说：让我管吗？那他的上级干什么？我能管到哪一级？问题就出在这里。

确立正确的思路，首先必�画��变一个基本观念，这里所说的管与被管的关系并不等于从属关系。连长指挥排长，排长必须听从连长指挥，连长管排长，这是从属关系；司机应该听警察的指挥，警察管司机，这样的管就不属于从属关系，因�背管的只是让你先行还是后行，靠�累行还是靠�辱��，不管你去什么目的地、去干什么。人力资源部管人就相当于警察管司机，管的是人特定的行�背。

人力资源部的工作对象是事而不是人，管的是经理人管理下属的行�背，下属对待上级的行�背。人力资源部对管理人的秩序负责，通过制度达成管理的大的格局，通过参与上级管理下级的过程，帮助经理人提升管理的效果，并确认管人的状态是否存在问题。

第四、工作成果——私有还是共有？

人力资源部经�女被置于一个非�女尴尬的境地，一�回��老总给人力资源部巨大的“授权”，另一�回��，人力资源部组织的经理人活动老总几乎都不参加。

人力资源部似乎是企业中的�慢势群体。但有实力的人力资源部的员工绝不这样认�背，他们不甘心这样的地位，再加上人力资源管理的远期价值和公司现实需求的诱惑，他们要争这口气，于是产生了动力。

在这种心态背景下，人力资源部的工作是很积极的，他们会竭尽全力工作，在工作过程中不可避免地表现出他们做的是人力资源部自己的事，工作成果也自然是属于人力资源部，他们自己会这样认�背，别人可能更加这样认�背。在他们的成果中，你会看到，完整的职位说明书，先进的人力资源管理流程，严密的培训管理制度，精细的绩效考核方案，还有可能在企业内轰轰烈烈展开的考核工作，人力资源部的工作可能会得到表彰。然而这样的局面多数会虎头蛇尾，逐步变得冷清，最后要么走过场，要么被放弃，几乎用不起来。

人力资源其根本原因是，人力资源部精心打造的管理工具别人不会用、或者是不好用，更根本的原因是经理们不愿意用。从理论上说，人力资源管理没有标准工具，也没有通用工具，每个企业都必�画��据自己的特点来设计，并根据发展来优化。这个过程必�画��全体经理人的共同努力，因�背必然会有不完善不到位的过程，这一过程只有制造者才能自我包容，也只有在使用中加以完善。

人力资源管理没有标准工具，也没有通用工具，每个企业都必�画��据自己的特点来设计，并根据发展来优化。每个部门都有每个部门具体的管理制度，例如生产部，他对生产人员的管理，和研发部的管理制度肯定大有不同（这时人力资源部管人就相当于警察管司机，和部门没有从属关系，管的是人特定的行�背，是部门特定的行�背，管的是你的制度做的是否合理，你的部门管理是否部门按制度走）。

例如绩效考核方案，必须由部门负责人根据岗位实际情况研发激励考核方法，由自己开发和完善，才能避免别人的东西不好用，自己的东西最好的心理学效应，因�背实施绩效考核也好，实施项目变革也好，必然会有不完善不到位的过程，世上没有完美的方案和制度，包括国家宪法也是不断地完善和根据时代修改，这一过程只有制造者才能自我包容，也只有在使用中加以完善。

第五、人力资源部其实是宣传部，必�画��专人的主管组织宣传

曾在赵金星《HR如何提高在企业的影响力》，通过看世界第一辆汽车的例子，核心是通过讲“故事”的手段增强方受众的记忆粘性，我思考，例如跟踪拍摄入职员工的成长经过的故事记录片。例如跟踪拍摄业务部门成功拿下业务单的例子。例如看过的一部新兵成长记录片，例如一个新入职员工记录片，正是用这种形式。

实际上以往说的人事部以前也叫宣传部，或组织宣传部也是很有道理的。其实人力资部在一定程度上扮演的企业文化的宣传的角色，赵金星的核心创新在于在宣传中创造“故事”，加入讲“故事”的手段，增强对记忆粘性，以达到增强影响力的目的。同时也提醒了我部门人员配置，不要再着眼于普通文员，着眼于招聘，绩效等人事、行政执行事务的人员。而应众从执行往管理和引领方向变革，人事部人员必需配置一个组织宣传主管，有学习摄影和影音编辑能力，具备文笔宣传功底这对于人力资源项目的推广，增强人力资源团队的影响力非�女重要。

其次，我们做的是具体实施的工作，但舆论宣传是必要的，要让员工知道公司在做什么。另一�回��，他们不会诚惶诚恐，担心公司变革对他们有什么不利影响，而是去迅速适应变革。

在公司营造这样一种氛围，我们是在变化定是朝好的方向变化，他们有什么想法也可以找到宣传员，这样我们制定的规则和政策，都不是关在办公室里做的，而是有群众参与的。

第六、人力资源变革的根本是全体经理人

人力资源变革的根本是改变传统的用人管人的格局，真正要改变的是经理人自然形成的、非理性的方法，而不是清除某些经理人。这种改变没有外部压力是�陪��的，没有内在动力是完全不可能的。

单凭人力资源部的力量，几乎没有可能构建外部压力，更不可能启动经理人的内在动力。即使有老总的全力支持，外加人力资源部经理个人的能力优势，这样的格局也不可能得到根本改变。唯一的出路是，把人力资源管理变革当成企业的组织行�背，而不是人力资源部的部门行�背，人力资源部在这一过程中，担当组织者的角色，而变革的主力是全体经理人。

要使全体经理人成�背变革的主力，首要任务是让他们学会一项转�画��法，将自己现行的管理内涵�回��到人力资源管理方法中。比如，经理人对下属的工作安排源于长期工作经验的积累，是基本有效的，这种安排往往是通过零散的、非理性的方式达成，在人力资源管理方法体系中与之对应的是职位说明书和工作述职方法。只有这种把方法与经理人的管理现实结合起来，才能保持原有的管理效能不下降，进而达到提升的目的，而这样结合的操作者只能是当任的经理人，其他任何人不可能替代。

当经理人基本掌握了新的方法后，原有管理操作的优劣就很容易被他注意，后�绘的优化几乎不存在动力问题。一旦清楚地看到自己以往的做法之后，他会主动进行调整，这时，管理方法的指导和帮助成�背他最渴望的需求，先进的管理方法就会由“滞销品”变成“畅销品”，人力资源部的工作不再是多余的，人力资源的人就会变成受欢迎、受尊重的人。