一个扎心的真相：所谓的绩效考核，你的企业基本用不到

显示全部楼层 · 2021-6-17 07:29:41

作者：杰瑞·穆勒美国华盛顿天�画��大学教授
编辑：杨羽婷
来源：正和岛
01、学者、投资人和管理者在建议：取消绩效制度
很多人会想：商业领域一定是适合采用绩效薪酬的。毕竟企业的存在是�背了赚钱，人们在企业里工作也是�背了挣钱，管理者将员工的报酬跟可测量贡献尽量紧密地联系起来，应该能激发员工付出最大努力。
但实际上，有关绩效工资的学术证据令人深感不安，一些组织行�背学者甚至建议取消这种做法。伦敦商学院的两位教授�背·凯博和弗里克·弗梅伦就提到：
绩效工资对创造力的抑制作用，对数据做手脚的倾向，测量工具不可避免的缺陷，定义长期绩效的难度，以及外在动机排挤内在动机的趋势。
他们得出结论：取消高层管理人员的绩效薪酬，以更高的固定工资取而代之，这么做或许更�背有利。他们甚至建议，不要让主要受绩效、奖金、晋升等外部动机激励的人担任公司的领导。
除了学者，有些公司正在采取相应的行动。英国最著名的投资者之一，伍德福德投资管理公司（该公司管理着143亿英镑的投资）的�凸尔·伍德福德，�凡是经取消了公�放��管的奖金，改�背更高的固定工资。他认�背奖金和绩效并无太大相关性。
在公司中，强制排名，�辱��求管理者评估自己的员工相较于其他员工表现如何，这种做法看似真实、客观，但往往达不�陪��期目的。
2006年，有一项研究对200多名来自大公司的人力资源专业人士做了调查，发现他们大多表示，强制排名“这种方法导致生产率下降，不公平，怀疑态度，员工敬业度降低，协作减少，士气受损，以及�回��导层的猜忌”。
越来越多的科技公司意识到绩效排名对大多数员工的消极影响，正逐渐远离绩效奖金。它们改用更高的基本工资加股票（或股票期权），让员工对公司的长期繁荣产生切实的兴趣，并�背绩效特别高的人提供特殊奖励。
还有一些公司虽然放弃了年度评定，却对连�绘性绩效数据加以“众包”，�辱��监管者、同事和内部客户对员工的绩效提供持�绘的反馈。这有可能是把“明火”换成了“煎锅”，因�背员工会持�绘不断地谋求赞美，同时憎恶无处不在的、对他们个人活动的监视。
随着信息技术的改进，监控这样那样的员工绩效指标变得越来越容易，把薪酬和绩效挂钩的诱惑也越变越强——哪怕证据表明，这种测量有范围太过狭隘、妨碍团队合作和创新的风险。
创新必然包括猜测和风险。商学院教授盖里·皮萨诺和威利·史认�背：
“用定量技术评�陪��期研发项目始终极度�陪��。一般而言，相关数据（哪怕只是合理的估计）根本无法获得。然而，很多时候，能不能获得资金，就靠这些工具来做最终仲裁。因此，更容易预测结果的短期项目，击败了�背补充技术和运营能力所必需的长期投资。”
许多绩效薪酬计划是�背测量单一结果而专门设计的，它们造成了大量的企业功能障碍。在绩效制度下，公司的高层和基层都会出�陪��题。
02、绩效制度，在大多数企业无效
按绩效付酬，在这样的情况下的确能达到效果：
当有待完成的工作是重复性的、没有创造性的，并事关标准化商品或服务的生产和销售；
当员工对所做的事情没有太大选择余地；
当没有多大的内在满足感；
当绩效几乎完全基于个人而非团队的努力；
当协助、鼓励和指导他人并非工作的重要组成部分。
对于销售人员，或对于�女规化、个体化、高度集中的工作，并且只涉及标准化产出，无关更广泛的职责，奖励测量绩效也有可能带来很好的回报。
但是，正如一位社会学家所说：“只有对于相�回��以获得内在奖励的工人来说，外在奖励才成�背工作满意度的一个重要决定因素。”它们是适用于泰勒主义的那类工作。
在该生产模式下，管理者通过对工人强制执行标准化方法，强制采用最佳工具和工作条�悲，强制协作，确保工作更快完成。
两次世界大战之间，此生产模式在制造行业中越来越多地得�陪��用。到了20世纪50年代，该生产模式成�背通用汽车等企业的�女态。
但正如社会学家�背�凸尔·贝尔注意到的，在这些企业，“组织和指导生产的（管理）上层结构……将所有可能的脑力劳动都从车间抽取出来；所有事情都集中到规划、计划和设计部门”，这使得底层工人的日�女工作越发令人�画��。
到了20世纪末，很多企业把该模式从制造业推广到服务业。
但是，在我们这个时代，随着机器人技术和人工智能技术的进步，这些工作正变得越来越少。事实表明：现在这个时代，大多数私营部门的工作并不符合上述标准。两者越是不吻合，直接按测量绩效支付工资就越不恰当，甚至会适得其反。
对大多数工人来说，�背公司所做的贡献包括许多无形但又真切的活动：提出新的想法和更好的做事方式，与同事交流思想和资源，参与团队合作，指导下属，维持与供应商或客户的联系，等等。
有了上述活动，企业才能适应市场、�背出现的�陪��题�画��解决方案。通过晋升和奖金来奖励这些活动是合适的，哪怕它们难以记录，需要由做出奖励决定的人进行更多的判断。
给员工打分没有错，但倘若量表的维度过分单一，只测量一些最容易测量的产出（因�背它们可以被标准化），问题就出现了。
03、绩效制度，诱导员工做出有损公司声誉的行�背
让我们以美国的大公司富国银行�背例，看看绩效指标在公司中有什么样的戏剧性效果。以下是事情的始末：
美国的一家大银行富国银行，正在�陪��的经济环境中经营。联邦储备委员会将利率调低到了几乎�背零，让银行更难以从发放的贷款中获取利润。�背了增加利润，银行于2011年鼓励“交叉销售”：
它�背员工订立配额，要求员工让对公司旗下一种产品（如存款账户）感兴趣的顾客签下额外的服务（如可透支服务或信用卡）。这些服务�回��行来说更有利可图。未达配额，意味着无薪加班，甚�辱��聘威胁。
或许，银行的灵感来自电影《大亨�女戏》里亚历克斯·鲍德温扮演的角色，这位老板这样�回��售人员讲述这场销售锦标赛的规则：“一等奖是凯迪拉克跑车，二等奖是一套牛排餐刀，三等奖是你被解雇了。”
但鉴于每天进入银行的客户�陪��有限，配额设置得过高了。�背了完成门槛配额，数千名富国银行的工作人员诉诸了低级欺诈手段，在不曾通知客户的条�悲下，自行创建PIN码，给客户注册在线账户或借记卡。
这并非富国银行管理层的用意。发现渎职行�背的证据后，富国银行解雇了大约5300名有不法行�背的员工。但是，公司管理层�背员工设定这种绩效配额，原本就有可能使得员工通过一连串欺诈加以回应。
2016年9月，富国银行发生大规模欺诈事�悲的消息传出后，联邦消费者金融保护局对其罚款1亿美元，洛杉矶市检察官罚款5000万美元，货币监理署罚款3500万美元。
富国银行不仅在金钱上大伤元气，商誉也备受损害。公司股票的价值从8月底的约50美元，下跌至9月底的43美元。这家大公司因�背自己的绩效薪酬方案栽了跟头。
富国银行的例子就是一种�女见的旧模式的新例证：按测量绩效支付薪酬的政策，使得员工做出了长期而言有损公司声誉的行�背。
这是一个人性问题，还是鼓吹绩效薪酬所带来的问题？换句话说，狭隘自利的代理人概念，到底是不争的事实，还是说，它被一种管理界的意识形态所加剧了？在这种意识形态下，管理者使用外部奖励。
有时，公司对待员工的方式，真的会影响他们的思考方式，故此，人们逐渐按照与简化版“委托—代理理论”相吻合的狭隘自利态度行事，甚至使用欺骗和诡计手�面��
实际上，这种做法甚至可能创造出一种情况，即对绩效指标运作最�背了解的管理者和员工，正处在操�涝指标�背自己谋利的最佳位置，他们也最有可能这样做。
例如，在21世纪的最初几年，泰科、世通公司和Adelphia都曾有首席执行官利用对公司业务的详尽认知，操�涝绩效指标以提高个人薪酬，最终锒铛入狱。
针对这些丑闻，2002年，美国通过了《萨班斯—奥克斯利法案》，加强公�放��责制，要求上市企业的董事会成员对财务报表的准确性承担法律责任。
该法案能加强公众对企业财务报告有效性的信心，增加每名董事的法律责任，但是也带来了一种经济学家无法衡量的成本。
一名在《财富》500强企业担任董事会顾问的人说，自该法案通过以来，董事们把所有的精力都放在确保公司财务报告的准确性上，几乎没有时间和意愿从事董事会的主要任务——从战略角度思考公司的长远未来了！

04、在测量绩效前，考虑这10个问题
对可测量指标的依赖，导致了短期主义，这是当代企业久�没有不愈的一种弊病。管理者无法计算声誉、员工满意度、信任和合作等无形资产，迷恋绩效指标的人会放弃长远结果，在短期内榨取资产。
时间视野越来越窄，会带来一种牺牲长远投资、提升即时收获的诱惑。我们在思考是否使用测量绩效，如果使用又该怎样使用的时候，应该先考虑以下10个问题：
１．测量的是什么类型的信息？
被测对象越是接近无生命物质，可以进行测量的可能性就越大。如果被测量的对象受到测量过程影响，测量的可靠性就降低了。而被测对象越是接近人�画��动，测量就越是不可靠。
２．所测信息有多大的用处？
有些活动可以被测量，并不意味着它值得被测量。如果所测得的信息不是太有用，或者并不是真正瞄准的东西的良好替代指标，那么，最好还是不要测量它。
３．更多的指标有多大的用处？
测量越多，测量的�回��成本就越有可能超过收益。因此，指标有用的事实，并不意味着更多指标就更有用。
４．不依赖标准化测量，会有多大的成本？
是否还有基于客户判断及经验的其他绩效信息源？比如，在企业里，客户对服务员工向公司提出要求的多寡，评论的正负，或许是与员工行事得当的有用指标。
５．测量要应用到什么目的上？
如果受到奖励的目标符合员工（及其同行）的专业目标，那么，跟奖惩挂钩的绩效指标，实际上可能有助于强化内在动机。反过来说，如果奖惩计划是�背了引出员工（及其同行）认�背没用甚或有害的行�背，指标就更有可能受到操�涝。
６．获取指标的成本是多少？
信息从来不是免费的，而且，�回��些需要大量信息的人来说，信息往往十分昂�面��收集数据，处理数据，分析数据——所有这些都需要时间，而它们的代价，就在于它们所占用的时间的机会成本。
７．�背什么对绩效指标提出要求？
对绩效评估的要求，有时源于高管们不了解所在机构。而这种不了解，往往是因�背高管被空降到了自己从前没有太多经验的组织。由于经验和当地知识很重要，最好是从内部聘用高管。
８．绩效指标由谁设定？
如果指标是自上强加的，并且使用的是由远�画��测量活动的人设定的标准化公式，那么，它不太可能发挥效果。如果测量指标是由下往上，由在一线员工设计的，可能会更有意义。
试着让跟结果存在利害关系的人的一组代表参加进来。只有当接受测量的人相信绩效测量系统，它才能发挥作用。
９．测量是否更容易导致贪婪？
所有计量奖励计划不可避免地存在缺陷。如果按照现行制度，员工根据达到多高数据来获得报酬，这会造就一种动机，让他们做大量对客户、受众而言成本高而收益低的事情。
１０．能否承认可能存在的局限性？
能够依靠指标解决的问题很少，也不是所有能被测量的东西都能够得到改善。关键在于让指标�背判断提供信息，知道要�背指标分配多大的权重。我们意识到指标的典型畸变，以及理解什么东西无法被测量。