组织变革无从下手，你的管理要做“大手术”

显示全部楼层 · 2021-7-10 07:41:25

在一个快速变化的世界，人类的组织，尤其是企业组织，和工作本身，都需要巨大的变革。一�回��企业需要跟上外部变化的脚步，另一�回��企业又需要有能力持�绘创新。企业组织如何创新能够在持�绘增长的过程中保有创新的活力，同时又能够敏锐地应对变化，这是企业管理者需要深入思考的大问题。
不管是万科，还是小米，或是华�背，他们都逐渐把公司平台化。包括海尔，海尔有2万多个创客阿米巴。

他们�背什么会把公司做成创客体系？就是把公司变成员工的合伙体系，以小阿米巴单元作�背经营实体，公司向平台化发展。平台化会逐渐趋向于小团队化、碎片化，以阿米巴化的方式发展。
中国的滴滴打车，从一家很小的软�悲公司，发展到现在市值过了200亿美金，只花了短短四年的时间。这家公司同样是以平台化、碎片化的组织攻城略地。

这就给我们一种全新的启示，公司是大一点好？还是小一点好？

公司大了，要走大公司的战略。但从运营上讲，要走小公司的运营。所以这是一种全新的变革，这个变革的核心就是灵活和速度。

在移动互联网时代，全新的技术革命让很多公司的创�陪��度大大加快。作�背管理者，你必须让员工加强创新意识。

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�画��非说，要让在一线炮火中的士兵，得到最优质的资源和有效的激励。后勤管理者必�画��务好一线员工，做好补给工作。

传统的组织架构，是金字塔式的组织架构。由上面的领导发号施令，让下面的员工去作战，这样的组织模式�凡是经不灵了。

现在的大公�放��趋向于平台化，组织架构调整�背倒金字塔模型。就是公司的领导在金字塔下面，员工在金字塔上面。这些员工都是以小组�背单位，形成战略的业务单元。海尔把它称�背SBU，稻盛和夫把它叫做阿米巴。

在金字塔最底部的是公司的管理层，他们负责公司的资源配备，服务基层员工的需求。

未来的公司会逐步进入平台化、碎片化，以及阿米巴化。公司会形成很多个业务单元进行独立核算，每个独立核算的实体都有一级合伙人和二级合伙人，这些合伙人和奋斗者共同经营一个业务单元。团队中的每个人都是这个业务单元的经营主体，也是利益分享的主体。

通过这样的方式，让员工参与经营，可以提高员工工作的积极性。让员工当家作主，让员工�背实体经营的业绩、利润负责，这跟传统的雇佣制完全不一样。

传统的雇佣制是分配资源，而现代的平台化、阿米巴化、碎片化的组织，是每个业务单元都在�画��资源，能够主动创新和创造，强调的是速度和效率。

02

各个阿米巴都要制定相应的激励政策，鼓励员工不断创新，对接客户市场的需求。

我们所服务的一些企业，采取裂变式创业的方式，让员工在公司内部创业。公司形成创业平台之后，需要发展更多业务，做好转型的准备。

要做好转型的准备，必须布局公司的三层业务链。第一层是，�陪��流业务；第二层是，增长业务；第三层是，种子业务。这三层业务都需要你的员工去实现。

像08年之前，苹果是不生产手机的，只是开始研发手机。08年，苹果推出iPhone1之后，iPhone就成�背这家公司的种子业务。到了现在，iPhone�凡是经成�背苹果公司的核心业务。这就是苹果公司提前布局的三层业务链，他做好了一系列的战略准备。

很多成长型公司正是缺乏这种业务链布局的意识，导致企业的核心业务一旦断流，就要被迫转型，付出巨大的成本。

作�背企业家，一定要注重组织创新，鼓励员工在公司内部创业，孵化�陪��目。通过合伙人的方式，激发员工创新。员工在内部孵化的�陪��目，要让员工持有项目的股份。
员工孵化出的种子业务，将来可以转变成增长业务，大大提高组织的活力。

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管理者必�画��激励权下放到一线。给一线员工、一线管理者一些有利益的激励权，比如授权给班长、组长激励员工的权力，这些激励必�画��实实在在的利益激励。

大部分公司的激励权都集中在公�放��层管理者手中，基层管理者没有激励员工的权利，这是极其错误的。

如果你要加快整个组织的创�陪��度，就必须让一线管理者都有激励团队的权利，这也是一种变革。

以上就是我要跟大家分享的，在移动互联网时代，作�背公司总裁一定要注重这三个�回��的组织变革，让公司发展变得更快更高效。