这篇实践帖，把库存管理给说透了

显示全部楼层 · 2021-7-30 07:34:07

库存是什么？如何在确保客户需求按质、按量、按期交付的前提下，怎样以最低的成本，在最短时间内把库存降到一个合理水平？这是困扰很多管理者的一个难题。

作者简介：赵炘阳，制造业沉淀20余年，丰厚一线实操经验。

序言

开始进入今天的主题之前，先做个说明：

以美国四面围追堵截、卡脖子断供华�背芯片�背例，企业出于战略考量，提前布局、特意囤积大量库存以作应对。类似这种特例，不是我们专业领域聚焦的范围。这是企业战略层面的担子，甚至掺杂政�没有上的事。喜欢抬杠的朋友供参考。

这也与�画��的用人“四砍”论相吻合。即、一砍：砍掉高层的手脚；二砍：砍掉中层的屁股；三砍：砍掉基层的脑袋；四砍：砍掉一身营养过剩的“赘肉”。

在什么位置，就秉持工匠精神，把你该做的事夯实、做专、做精，千万别胡乱揣测，操不该操的心，做不该你做的决策，别到时候落个三国志中杨德祖的下场。

认知“供应链”

对于本土企业来说，商业的暴利时代正在消失或者说�凡是经过去，利润开始逐步建立在管理水平的基础上。新冠疫情冲击，全球经济下滑，商业重创、订单锐减的大环境下，降本增效成�背了刚需。

库存是企业成本构成中的关键部分，也是大头。近来，关于仓库管理、库存控制论，市面上真可谓百家争�祸、百花齐放。但这其中也不乏有些“三无人员”滥竽充数，到处胡说八道误人家业。
这里说的“三无人员”是指：
● 没有学过（专业性）
● 没有干过（实践性）
● 也没有提炼总结过（系统性）
那么，库存是什么？如何在确保客户需求按质、按量、按期交付的前提下，怎样以最低的成本，在最短时间内把库存降到一个合理水平？这是困扰很多管理者的一个难题。

今天，我们不妨试着解读这个难题。从以下视角进入，也许你能豁然开朗，进而理出头绪，去解决一个个因库存问题困扰你多年的管理难题。

《金刚经》里有个“四句偈”，释迦牟�凸说：“若复有人，于此经中受持，乃至四句偈等，�背他人说，其福胜多”。我们怀着�回��刚经与释迦牟�凸的顶礼崇拜，斗胆在库存控制中也总结出如下“四句偈”，在此�背他人说。

库存管理“四句偈”

● 库存是结果，而不是根源；
● 降库存是手段，而不是根本目的；
● 库存是必不可少的“恶物”
● 把积压库存占用的资金，变成利润。

亲身案例

在展开解读上面四句话之前，我们先进入一段案例。

10年前参与的一个供应链咨询项目，亲历了业界一位老师的降库存大法。甲方是一装备制造行业龙头上市公司，光成品库存就�女年保持在10多个亿的水平。老板觉得库存资金占用太大，再三要求降库存，可自己的团队，年复一年蒸不熟也煮不烂，就是搞不定。因此老板转变思路请了个咨询公司，想借助外脑实现这一目标。
借助外部资源去解决长期困扰企业的一些难题，确实有其独到优势，这思路没错。但外部资源的水平的确良莠不齐，老板们一定要火�忠��睛明确辨识，不然往往欲速不达，适得其反。
此案例中的这位老师，不知道是怎么说服甲方拿下这个项目的，我们不得而知。签完合同后，他撸起袖子、奋笔疾书很快就拿出了项目方案。他告诉甲方说你之所以有这么高的库存，是因�背你目前的这种生产方式就不对，这里我们索性把甲方当前的生产方式给它命名�背推式生产，即 Make to stock。老师说你应该完全采用另一种按订单生产的方式，这里我们也索性将此种生产方式命名�背拉式生产，即 Make to order。
老师说，这样将生产方式由推式生产，革命性地转换成拉式生产，一个库存也不留，完全靠落地的订单�画��动整条供应链，你的库存不就降下来了吗！不但降下来了，而且还轻而易举地实现了零库存... 这位老师灵机一动，一念之间甲方10多亿的库存就给消掉了，这种情景，也许我们唯有在《西�女记》孙大圣的72变中才能看到，这是多么了不起的壮举...！

项目后期这位老师还不忘自拟表扬信，说自己通过管理变革，�背客户抹掉了数十亿的库存成本。还�女说甲方的项目负责人，在自拟的表扬信上盖上了甲方的大红公章，沾沾自喜装进兜里，作�背下一个项目打单的护身法宝.... 这位大师厉害吧！这手段，看得出来是个“运作高手”！

见识了这位老师如此对库存的理解，以及此般“灵�背妙药”式的降库存大法，多年以后�辱��来依然内心万般感慨！使我忍不住拿起钝笔，草述一些自己对库存管理领域的拙见，抛砖引玉，欢迎各方有识之士共同探讨，指教斧正。

这种搞“库存运动”式的降库存法，不但不能持久性的把库存降下来，反而�背整条供应链注入了更多的变动因素。那么无论你有没有库存，客户的需求是真实客观，而且是不可逆转的。�背了应对一落地就是急单的客户需求，从销售�陪��购再到生产，甚至整个供应链后端，都救火式地忙的不亦乐乎，不得不投入更多的人力物力财力去应对，结果，成本没降下来反而增加了，甚至根本就无法满足客户需求，造成客户投诉、客户流失。

下面，我们进入库存控制中的“四句偈”，逐一展开，详细论述，汝今谛听，当�背汝说。

库存是结果，而不是根源

库存就像一面镜子，它只是把你企业管理中的诸多问题，以存货的形式表象了出来。也有人将库存比喻�背冰山，上面能看到的部分是库存，隐藏在海平面以下的部分才是巨大隐患。
库存的高低取决于企业的整体运营水平，尤其是供应链的管理水平。再具体点说，就是企业供应链的集成度，供应链上各个职能间的协作效应，供应链对客户需求的响应能力，供应链上的“三个流”即信息流、物流、资金流的整体优化及协同水平，以及企业对供应链管理的重视程度，追本溯源，就是企业一把手对供应链的认知度。

这里强调认知，因�背这些年做咨询走访过很多企业，有的公司现如今连供应链这个职能部门都没有，由此可见，这种企业对供应链的认知程度与管理水准。

优秀的管理，一定是先从正确的认知开始。认知模糊不清或者偏�画��向，即便貌似天天抓管理，也是南辕北辙、盲人摸象，拆东墙补西墙，补丁上打补丁，�没有标不�没有本。而且企业成长越迅速、发展的越大、积累的问题随之越多就会越麻烦，时间久了最后从量变到质变，迟早有一天，将成�背压倒骆驼的最后一根稻草。

说到这里，也许有人心存疑问，你不是在说库存管理吗？咋还又说上供应链了呢，库存与供应链之间是个什么关系？

回答：库存管理是供应链管理七大板块中的一个板块。除了库存管理，供应链管理还包括：采购管理；计划管理；物流管理；进出口贸易；商务客服；数字化平台建设。

说到数字化平台建设，也许有人也会问，你咋还把IT范畴的内容放到供应链管理领域了呢？这是因�背，供应链上的“三个流”运行的优良与否，直接透视出你企业供应链管理水平的高低。如果信息流不集成、不准确、不高效、不透明等等，就会影响到物流的“5个正确”管理指标，以及资金流的良性应收、应付、总账体系。所以，我们索性把企业信息化平台建设这一职能也�摇入到了供应链管理门户。企业里单纯的IT职能，其本身偏技术特性，而象ERP\MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS等这种管理信息系统，要点在“管理”两个字上，重心在业务梳理上，而不是在写代码和运维上。

降库存是手段，而不是最终目的

库存不是简单地由某一个独立而绝对的因素造就。库存是企业运营中诸多不合理的结果。是各业务环节中，错综复杂、相互交织的多个因子共同日积月累、相互堆砌的结果。那些散落在运营环节中的不合理因素，才是造成库存的根源，它们才是真正的罪魁�放��，库存只是以结果的形式把它们表象出来而�凡是。降库存用一句话来表达，就是要干掉企业运营中的那些不合理因素，这听起来似乎不难，但真正做到谈何容易！首先让你把那些造成库存的不合理的因素一个一个找出来，就不是一�悲容易的任务，不信你去试试看！

降库存的第一步，就是先要沉下去，走进业务、深入其中，找出那些错综复杂造就库存的根源，这也是关键的一步。

我们一再强调库存是结果，不是根源，降库存是手段，不是最终目的。从库存这个结果开始，分析原因，逐层递进，刨根究底，多问几个“�背什么”，直到挖出造成库存的根本因子，然后把这些因子一个个梳理、量化、归类、分析，看看哪些可直接�回��，哪些是由多种错综复杂的不合理日积月累共同作用的结果，这种因子直接拿掉可能当下就会影响到交期、质量、客户服务水平，甚至关乎企业长远战略等重点指标，这种情况就需要更进一步地追本溯源，做更深层次的分析量化，拿出更加充分全面的数据，以供管理层综合考量，系统决策。有些可能需要从顶层设计进入，�画��理流程、完善制度、调整组织架构、优化业务职能、建设更加�回��业务发展的信息系统平台、搭建精益管理体系等多措并举，综合提升企业管理水平，方能把造就库存的这些因子一个个彻底铲除。

打个比方说，降库存就像一个人减肥，你需要下定决心，制定一套系统的健身计划，经历一段比较艰苦的历程，方能甩掉满身肥肉练就一身肌肉。要靠这种正面务实、阳光积极的手段去实现，而不是被人忽悠整天沉溺于这个�背那个药的，或者天天硬撑着不吃饭，甚至有人干脆把胃切掉一部分这种歪门邪道的套路。

不容易做到的往往才是有意义的，反过来讲，有意义的往往是不容易做到的。管理没捷径，唯有脚踏实地、辛勤耕耘、多做实事，才能多产粮食，是正道，也是王道。

每次讲库存管理，说着说着就�悲伸到了供应链管理。讲供应链，不知不觉就升级到运营管理层面。讲运营，又不得不�忠��到横向协同的研发、营销两驾马车。慢慢的，工作久了，积累多了，你就会发现其实管理是�放��的，尤其是要解决一些日积月累的老问题，你试着从顶层视角进入，可能会更加容易一些，成本也低，效率也高。

运营、研发、营销作�背制造业的三驾马车，在拉动企业发展中的使命，以及它们各自扮演什么样的角色。

库存是必不可少的“恶物”

库存是供应链上的三个流，即信息流、物流、资金流没有达到协调优化状态，而用来弥补缓冲这些缺陷的必不可少的“恶物”。

“零库存”是供应链管理追求的愿景之一，但实现这个目标的路途坎坷而漫长。�背了应对一落地就是急单的客户需求；销售预测准确率�女年徘徊在50%以下，或者压根就没预测；劣质供应商动不动就涨价断供撂挑子；产品升级迭代需要过渡；产品质量问题频发；物流不给力�女�女�悲误送货等等，这些客观存在但又不合理不可控的因素，使我们不得不与库存这个必不可少的“恶物”相依�背伴。但相依�背伴不等于听之任之，这其中能做的事很多，我们需要做的就是，既要确保客户订单按期交付，又要将存货压倒一个最低水平，要找到同时满�辱��两个条�悲的最佳优化点，降低存货，控制成本，提高库存周转，减少资金积压，落实供应链这个职能对利润的贡献，这也是我们反复强调供应链管理的价值所在。

那么具体如何降库存？还是回到上面的观点，每个企业的情况不同，造成库存的因子也不同，需要下沉到业务中，�画��入调研分析，先把这些因子一个个地罗列出来，再运用相应的管理工具一个个干掉它们。那么通�女都是哪些因子造就了库存，又有哪些工具可消灭它？下面我们基于从业经验，随手列举一些以供参考。
供应商开发环节粗放，供应商群体庞大、�忠��混杂，供应商绩效考核不善；采购人员的业务水平层次不齐，时而下错单下重单，来料检验合格率低，物料退换流程混乱；供应链团队中的计划职能，他们的水平直接决定着库存的高低，遗憾的是有些公司压根就没有供应链这个部门，也就没有专业的三大主计划职能；库房管理水平差，�女年账实不符、呆滞积压、超期变质，生产要的没有不要的堆积如山；对第三方物流商的甄选考核不健全，导致�女态化的送货�悲误，�背此不得不用更多的存货缓冲；ERP项目是典型的豆腐�祸工程、形象工程、面子工程、形同虚设，其核心功能模块MPS（主生产计划）、MRP（物料需求计划）压根就没用起来，或者勉强运行但算出来的结果与实际出入太大，进而形成牛鞭效应，不是多�陪��成积压，就是少买断供无法保障生产；产品种类复杂混乱，研发BOM不准确、更新不及时，替代料混乱，一物多码、一码多物；生产布局不合理，工艺流程不健全、生产作业不标准导致大量在制品积压；质量管理缺失产生大量残次缺陷品；销售预测不准，需求频繁变更、订单时而取消等等。造成库存的因素的确太多太多了，多的数不胜数，运营中的每个不合理都可能是产生库存的因子，所以需要我们专门投入精力和时间、投入人力、物力和财力，认认真真地把它当回事去对待...因�背，它真的能给你带来真金白银。

那么，到底何如消除以上这些造成库存的因子，有什么具体措施？
方法对策有的是，不然我们何德何能在这里谈管理！但大家务必要有这样的概念：在这里，我们毕竟是仅仅通过一篇帖子，单向地输出自己对库存管理的见解，尽管用了6000多字的篇幅，但从解决问题的视角，这种方式肯定没有做一次现场培训、答疑互动的效果好，更没法与正式立项、有针对性地做一个管理咨询项目相提并论，帮你去解决一个个很具体问题！这不是去你公司对你的现状进行了详细调研、对你的需求进行了客观分析、对你的业务进行了细致梳理，经过反复论证之后给出的独家解决方案，更不是陪伴式的咨询服务，与你一道将方案里的具体措施一个个落地、考�放��化，让你看见实实在在的真金白银！

这里，基于从业经验，从宏观上列举一些�女用的工具，供大家参考：精益管理相关工具：DMAIC、VSM、FI、VMI、EOQ、FIFO、TPM、TQM、7S管理、存货周转、安全库存、5WHY分析、�忠��图、看板、可视化、标准化等等；大部分企业的ERP系统用的不好，软�悲本身具备的很多功能根本就没用起来，下大功夫去优化你的ERP系统，尽可能让MPS\MRP跑出来的结果更靠谱一些，让ERP真正发挥企业资源计划的价值，而不是形同摆设。

MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS\营销云等这些与ERP协同的管理系统有没有、运行的怎样，是否真正达到了信息集成、资源共享、协同运作、实时响应、整体优化、系统决策的管控效能；打通从市场营销�陪��售、计划、采购、研发、生产、质量、仓储、物流等端到端全业务流程，拉通从线索到回款整条线上的业务流，在供应链上合适的转换点，采用推拉相结合的生产方式等管理理�面��这些都是非�女专业、非�女务实的方法工具，优秀的企业都在推行，这也是从成功到卓越的桥梁，就看你上不上道入不入行了，以及对供应链、运营管理的认知处在哪个阶�面��这里不再啰嗦，有缘我们项目实操中见。

把积压库存占用的资金，变成利润

利润 = 营收 - 成本
我�辱��个公式在哪个行业都成立。大多老板通�女都善于通过跑马圈地、开疆扩土、拓展市场、扩大营收来增加利润。说直白点就是，老板们总觉得销售是唯一能给企业带来创收的队伍。
但在全球经济萧条、市场低迷、需求日趋饱和、竞争日渐激烈的大环境下，你再单纯通过扩大营收来增加利润，�凡是变得越来越�陪��，甚至止步不前。今年横扫全球、重创商业的新冠疫情就是鲜明的例证。
那么，再看上面的公式，建议你多在减数上下功夫。增加利润除了扩大营收，还有另一条出路，就是通过降低成本也能增加利润，而且这条增加利润的出路，要比你投入扩大营收的成本更低，来的更容易，产出的价值更大，收益也更持久。

还记得上面提到把降库存比喻�背一个人减肥的例子吗？企业降本增效的过程，其实质是夯实基本功、提升管理、固化可持�绘发展的过程。当大环境都不好时，在营销层面其实大家都很难发力，那么这时候就要抓住另一个机会，自我修炼、养精蓄锐、韬光�画��，默默地把内功练好，把基本功夯实，一旦市场环境好转，大家重新开始起跑，你的爆发力、速度、耐力�凡是经远远超出竞争对手一大截。

与技术、营销相比，运营的差距其实更难弥补。这是因�背蛋糕就那么大，技术、产品又是有形的，复制相对容易，即便你暂且领先也随时可能会被竞争对手�散道超越。而管理、运营是无形的，形似、神�忠��很难做到。
机会不再满�陪��是的环境下，
只有把成本、交期做下来，把效率、质量、客户满意度做上去，才是正道，也是王道。（本文完）