全面阐述一下PMC这份工作

PMC属于企业重要的职能部门之一，特点是具有边缘性、综合性、弹性和主导性。是企业运作的窗口与门户，可以展示各�回��的协作现状、理顺工作接口、协调生产�辱��、融洽客户管理关系。

01

企业盈利思考

我国制造业在�回��开放以来取得了快速增长，它的动力来自两�回��，一是强大的国内需求，还有就是国际产业的转移。

1.1制造业盈利方式

小编注：利润池（Profit pools）是指行业价�忠��各链结点所产生的利润总和。运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在价�忠��各节点的分布情况，并�背企业的战略决策提供依据。

1.2制造业面临的难点

1.3制造业两大支柱流程

02

PMC定义

PMC：Production Material Control，生产计划与物料控制。

2.1PMC的定义

PMC属于企业重要的职能部门之一，特点是具有边缘性、综合性、弹性和主导性。

是企业运作的窗口与门户，可以展示各�回��的协作现状、理顺工作接口、协调生产�辱��、融洽客户管理关系。一般在各种形式的外资企业中普遍存在。

PMC对外代表企业：内容包括形象、思维、做事方式、习惯、言谈举止、文化氛围、速度、效率、信用；

对内代表顾客：内容包括督促、跟催、要求、意见、抱怨、满意度、忠诚度。

PMC处在这些事务的要冲地段，到底是以后向着开启还是关闭的方向发展，将对企业的成长起着举�辱��重的作用。

2.2PMC的组成

小编注：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制坏(料控制和正�女进出用料控制)等。

2.3PMC存在的意义

在早期的制造业中，供应、生产、配送功能被安排到不同的职能部门中，这些职能部门分别向不同的对象(上级)进行工作汇报，通�女只关注部门结果。

让一个部门负责管理从供应商到生产再到客户的物流，是从80年代才有的一个概�面��

所有采用这一形式的企业，都是希望能够借此降低企业在物料流动上的总体成本，并且还能够提供更优秀的客户服务水平。

通�女，这一职能的名称叫做物料管理（Materials management）。

在日韩企业，台资企业等叫法略有不同，但他们共同的职能都是，确保在交付的过程中，能够有效的�背客户在适当的时间提供适用的物料。

03

PMC作用

可以总结�背四个�回��：一个工作前提；两个工作要求；三个工作手法；四大中心意识。

3.1一个工作前提

通过对公司资源的灵活应用，来满足客户的服务诉求。

1.最大程度的利用公司资源
2.最大限度的满足客户需求

最大限度的满足客户需求：有能力且只永远只能比同行好一点。

3.2二个工作要求

3.3三种工作手法
PMC的作用主要是实施产品实现过程的控制，其�女用手段包括如下三点：

3.4四大中心意识

04

PMC怎么做

4.1定流程

制订企业的运作流程，运作流程即企业开展业务的路线、次序和环节，流程是由一组�辱��的过程组成的，

此过程的输出往往是彼过程的输入，它们合在一起，就形成流程。

两点之间最短的距�画��直线，但是，从管理的角度看应该是一条障碍最小的曲线。

建立流程的目的就是要使企业找到这条曲线，并把它文�悲化、格式化、标准化，然后，投入到生产应用中。

企业的流程有很多种，按层面可以分�背三类：企业运作流程、部门工作流程、事务展开流程；

按性质也可以分三类：工作业务流程、产品生产流程、管理流程。

4.1.1某企业运作流程框架

4.1.2某企业PMC运作流程

4.2建组织架构

在制造业组织架构是指一个组织整体的结构。

是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

PMC组织架构是PMC流程运转，分部门设置及职能规划的基础依据。

4.3赋予职能职责

4.4编定程序文�悲

程序文�悲要格式化，要在得到授权和批准后在指定范围内发行使用，并实施受控管理，具体内容包括：

1.目的：说明制定和使用该文�悲的意图；

2.范围：界定适用的场所；

3.�辱��文�悲：说明与该文�悲�辱��的其他文�悲；

4.术语解释：把该文�悲中意思抽象、内容生僻的词语解释一下，以便让阅读者能准确理解文�悲的含义；

5.权责：明确程序文�悲中主要部门或人员的权利和责任；

6.作业程序：这是中心部分，需要按流程说明各环节的实施途径、责任者、主要方法和要求；

7.支持性表单：列出与文�悲�辱��的各种表单，重点是本程序文�悲自有的表单，实施受控管制。

编制程序文�悲

责任人是PMC主管，部门经理负责审核，由体系的管理代表批准。

4.5明确量度标准

05

PC工作方法

5.1好习惯才有好结果

5.2设立业务跟进

5.3把控业务过程

5.4跨部门开展工作

当一�悲工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这�悲工作的人的主导意识就会特别重要。

这需要站在庐山之外，方能看到真面目，而不至于被现状牵着鼻子走。

5.5PMC工作三大要素

5.6PMC工作三大原则

5.7处理工作坏现象

06

计划控制

6.1生产计划的分类

6.2销售订单类别

6.3理解销售接单流程

6.4主导订单评审

6.5计划制订需考虑的因素
6.5.1产能与责任

6.5.2品质与交期

6.5.3生产准备是否到位

6.6如何掌控生产进度

6.7实施生产动态监管

6.8插单的本质是决策

生产正�女进行过程中，假如突然接�陪��客的急单，如果不插单，定顾客不接受，

如果插单，则会打乱生产计划，搅局，甚至影响到其他顾客的单，那么，到底要不要插单？

紧急插单是在帮助客户的同时赢得更多订单的。

07

物料控制

7.1物料控制-从BOM开始

小编注：物料清单（Bill of Material，BOM），采用计算机辅助企业生产管理，

首先要使计算机能够读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，�背了便于计算机识别，必�画��用图示表达的产品结构转化成某种数据格式。

这种以数据格式来描述产品结构的文�悲就是物料清单，即是BOM。

它是定义产品结构的技术文�悲，因此，它又称�背产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称�背“配方”、“要素表”或其它名称。

7.2BOM的分类

7.3不同BOM应用情景

BOM不仅是一种技术文�悲，更是一种管理文�悲是各部门联系与沟通的纽带。

7.4制订物料需求计划

这些计划不同于生产计划，虽然它们存在着�辱��和相互促进、配合的关系。

7.5物料存量管理

安全存量：它是�背了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。(安全的前提是不会发生停工待料的事故) 。

最低存量：它是订货周期内的需求量与安全存量之和，最低存量是�背了满足日�女生产的消耗量而设置的。

最低的概念是一个具有相对意义的说法，在有的情况下，它也涉及到安全存量。

有效存量：它是�背了满足生产的有效调整而设置的库存指标，一般是最低存量与估算的机动性宽放存量之和。

有效存量是�背了满足顾客需求的临时改变而作出的应对，实践证明很很有效。

由于变化经�女会出现，所以，把变化因素�摇入正�女的管理渠道是很有必要的。

7.6关注订购点与订购量

7.7抓住关键少数—ABC管理法

库存ABC管理法的精髓就是：
——抓住关键的少数和控制次要的多数

物料分类的依据是物料的价值或其百分比，其计算方法如下：

物料的价值 = 年需要量 × 单价
价值的百分比 = 单元价值 ÷ 总价值
品种的百分比 = 品种�陪�� ÷ 总的种类量

物料的分类的范围即可是全部的物料，也可以是部分区域的物料，可以根据实际需要进行选择。

物料的分类的品种可以是单�悲物料，也可以是组�悲物料，关键是要看物料的性质和其来料方式，以及实际操作的方便性。

7.8物料的分类管理

7.8.1分�画��法

结合企业状态，从不同的角度综合考虑物料的分类，然后进行管理，建议不要使用其他类项，

其他，意味着无法归类，无法归�画��味着无法管理，无法管理意味着失控。

7.8.2物料类别

7.8.3外协物料

集团公司内的协助，也是外协管理，同外协一致。

7.9物料的仓储管理

7.9.1收料管理

按流程处理的方法是：

1.预收货，通知IQC检验；
开单法：将进料单开好，送IQC；
网络法：将预收数据输入系统。

2.待检区：专门放置待检物料的区域；

3.规定时间处理：合格区（三定）放置；不合格区封锁（隔离），通知处理；待定处理

不合格材料包括下列几种：

1.被IQC判定�背整批不合格的材料；
2.生产部在制造作业中从整批合格的材料里剔除的不良品；
3.生产部在制造作业中损坏的材料。

不合格材料的管理方法：

①标识：对不合格的物料进行标识，对放置不合格品的区域进行标识，这种标识应该可以容易的识别。

②隔离：对不合格品要采取一定的措施，如不同的包装、专门的区域放置等，以防止产生混淆、用错和误用。

③封锁：对一些具有严重危害性的物料要采取加锁措施，规定只能由授权的人开启，以防止带来不良后果。

④处理：所有�凡是确定的不良品应尽快处理掉(一般不能超过3个工作日)，以免占用库存或影响工作。

待处理区：等待处理的区域，属于动态性，凡是放在这里的物品都具有明显的时效性、责任人分明；

不合格区：放置不良物品的区域，属于静态性，是一个功能明确的处所。

待处理与不合格放置区，是两个功能完全不同的区域，不能混淆、不能替代。有无区分，效果完全不同。

7.9.2发料管理

发出物料的过程包括物料从仓库被拿出 到生产车间完成制造前的全部环节，具体包括：

①配料人员依据生产计划和BOM事先配备好材料；
②搬运人员在规定的时间将配备好的材料转运到生产部；
③配料以外的情况由生产部人员依据领料单来仓库领料；
④按先入先出的原则从仓库搬运物料；
⑤进行必要的交接手�绘；
⑥更新帐本和网络数据；
⑦返�摇不良品；
⑧处理不合格品；有效管理物品损耗等。

仓储管理人员除了管理好仓库中的物料，还要对数据的有效性、信息交流的及时性负责，确保数据有效，准时发料。

准时发料，是物料管理人员最基本，也是最重要的职责，但并不是�背了准时发料，就可以不要规则。

08

PMC案例部分表单流程

8.1订单汇总表－－计划面

8.2主生产计划表－－计划面

8.3物料需求表－－计划面

8.4采购到货计划－－计划面

8.5采购跟进表－－控制面

8.6库存数据表－－物料面

8.7库存数据分析表－－物料面

8.8生产运作流程图－－流程面

8.9PMC流程图－－流程面

8.10仓库�画��程图－－流程面

8.11每一次的终点，都是一个新的起点

把注意力高度聚焦在一个明确的任务上，以便他很容易地看到努力和目标实现之间的关系。

结语

PMC基于生产计划与物料控制，充分体现IE意识，就像课本中学习过的：问题与改善意识，成本与效益意识，结果与保障意识等。

这是一种框架结构，但主要因素还是人，在充分考虑成本情况下，努力做到生产优化、计划优化、控制优化等，这就真正达到了PMC的作用。（完）

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