原创 | 发挥你的领导力优势，使强的更强

显示全部楼层 · 2021-9-19 13:29:20

导语
古今中外的优秀领军人物，有多少是因�背他们能够认识到自己的不足之处而完成领导力修炼之路上的大逆转？

恰恰相反，他们之所以取得了不起的成绩，正是因�背跟他们固有特质相�回��的那部分强大的能力。

发挥你的领导力优势，让强的更强。至于�慢项？采用更灵活和聪明的方式来应对即可。

邱晓昀 / 文

关注能力的短板，事倍功半的努力

相信大多数管理者都有类似这样的体会。在你的职业生涯中，一定曾收到过一次或多次组织中的360度反馈报告，在你第一次收到这样的报告时，以一种紧张、惴惴不安的心情打开它，仿佛报告中会释放出一只你从未�辱��过的恶魔，你有些抗拒，内心也会有点好奇，你会重点关注那些报告中陈述的关于你的黑暗面，禁不住思考，这是我吗？也许你会觉得这是在胡说八道！但经过冷静考虑后，你也会觉得，其实这确实是隐藏的那部分真实的你。

在震惊和反思之后，你会认真的着手思考如何改进。你的上级或HR会来跟你谈话，谈话的焦点也会聚焦于你对自身能力不足之处的认知，并会和你具体讨论应该如何改进和提升它。你浑身充满斗志，觉得年轻的一生就是在不停地发现自己的空白领域，然后以超强的学习能力加上勤奋的练习，一定能掌握新的领导力技能。

可是，一段时间过后，沮丧之情会开始慢慢来打扰你。

你好像很难掌握新的管理技能，你极其别扭地练习着新的管理方式，可是似乎所有人都觉得你看起来显得笨拙无比，既无法在你期望的方向上显示改进的迹象，更让你在曾经熟谙的管理方式上充满摇摆和不自信。你不禁怀疑自己，能否在领导力发展的道路上走得更远？

坦率讲，以上的这种领导力发展逻辑深受广�背流传的“木桶理论”的影响。木桶理论指出，一只木桶盛水多少取决于桶壁上最短的那块木板，而非最高的木块。根据这一理论，一个人领导力的高低，也取决于他能力最短的那一部分，而非他最强的部分。也基于此，大量的组织和大量的管理者们都在遵循这一原理指�忠��导力的提升。

可按此行事的人们似乎忽略了一个重要的事实。如果我们�涝观几乎所有能够观察到的公众视野中的优秀领导人物，他们之所以能够做出突出成就，有多少是因�背他们能够认识到自己的不足之处而完成领导力修炼之路上的大逆转？事实可能恰恰相反，这些优秀的领导人之所以取得了不起的成绩，正是因�背跟他们固有特质相�回��的那部分强大的能力。比如公认的杰出政�没有领袖温斯顿丘吉尔，他的领�忠��格是钢铁般坚强的意志、强大和无与伦比的公众影响力。但丘吉尔实际的领导力特质是一个十分复杂的混合体，傲慢、自大、缺少智慧的判断力、与普通民众距离遥远等，这些也是真实的丘吉尔。事实上，在丘吉尔身上被极大尊崇的坚强意志，有可能就是来自于贵族出身的自傲与绝不屈从而�凡是，在战争年代，在他的身上与其独有的个性特质混合在一起放大，因而形成了其标志性的领�忠��格。如丘吉尔这样将个人独有的某种特质发挥到极致，成�背他战无不胜的利器，更有可能是领导力的真�弄��

决定一个人的领导力风格的，主要是其个性特质与认知模式，特质是个人众多行�背中最�背稳定的部分。个性特质是个体在长期与环境互动过程中形成的一种持久的、一致而稳定的思想、行�背和认知模式。它往往适用于多种不同环境，历经一生而难以改变。

你最擅长使用的那部分优势能力，会是你最愿意经�女使用的部分，你运用它就如同呼吸一般自然，在这个地方，你的个性特质与领导力特质往往很难区分开来。比如你严谨、自律、思维缜密、考虑周详、做事情追求完美，这是你多年来形成的行�背特质。转化�陪��导力上，你会变成一个对人对己要求严格、高目标导向、具备优秀的规划与执行能力的管理者。这是一个会顺理成章地发生的事情。

而对于你不太擅长使用的能力部分，它是你在成长的过程中天然回避的部分。在慢慢形成成熟的思维和认知模式后，你的认知捷径会偏好使用你更擅长的部分，如同你�凡是是一名优秀的右手击球的选手，就完全犯不上�画��你的�累手训练得和右手一样出色，毕竟你只需要用一只手去完成比赛。

如果把太多的精力花在改善和提升你的能力短板上，通�女也是事倍功半的。如果有目的的去练习你不习惯的�累手，从结果上来看既不可能达到和你的优势右手一样的水平，也很难对你赢得比赛起到什么实质性帮助。

强的，应使你更强

你的能力最大值，更多地取决于你的最长板的高度，而非你的最短板，也非你各块木板长度的平均值。在我们能做出分配的有限资源下，首先应竭尽全力让长板更长！

一个管理者如何能够做到脱颖而出？首先是展示你比别人更加优秀的地方是什么。

不过，一个可能会困惑大多数人的迷思是：那些看起来过于突出的某些领导力特质，是否过分强了？一个管理者坚毅果敢，这肯定是一�悲好事。可是如果他过于果敢，恐怕就要担心别人评价他自大与目空一切了。

超级畅销书《原则》�背我们提供了一个很好的了解桥水基金创始人达里奥的领导力风格的机会。达里奥的领导力特质是极其理性、注重数据、逻辑和规则，他将管理看成是一套可以不断进化的算法和不断追求最优解，认�背组织和人在某种意义上都应是算法的一部分。从某种角度来讲这无疑是非�女“不人性化”的一种管理理念，这种特质让达里奥在处理很多与人相关的管理场景时显得过于“武断”、甚至是“粗暴”与欠缺同情心。但事实上，达里奥并非是出于对人性的漠视，更多是出于他对“原则”的坚持和对“算法”的信心。

《原则》一书，从某种意义上，它提供了一个非�女好的视角，达里奥是如何将他极致化的个性特质转化成一套极�背行之有效的领导力之道，以至于他成功打造了一家世界级基金，并让他独特的理念传遍全世界。在普通人身上可能都会是很糟糕的地方，但是达里奥却把他自己的个性最强大之处打造成了一套严密且自洽的管理方法论，并让此成�背他自己的独特标签。

一些通�女意义上具有积极意义的领导力要素，比如说“坚毅”、“勇敢”、“睿智”、“同理心”，远超乎�女人的表现当然没有问题，我们都只怕在这些�回��不能表现得更好！真正让人们担心或者说困惑的地方，是那些相对中性的要素，比如我们会讨论“是否过于强势？”，“是否过于注重他人感受？”，“是否过于灵活而显得不够尊重规则？”等等。

需要记住一点，各领导力特质之间是没有好坏优劣之分的，几乎每一种领导力特质发展到一定高度，都可以成�背你优势领导力的一部分。对于普通人来讲，与其担心自己在某个特质�回��是否会过于突出而带来某些负面影响，不如说更需要担心自己看起来似乎过于平庸，没能够在任何�回��表现出异于�女人的地方。

强的两面性，以及强�慢之间的转换

在某种程度上，我们可能给予了领导力过度风险过高的关注，才会导致管理者们过于忧心忡忡的思考诸如“我是否过于强势?”，或者如“我是否过于自信”这样的问题。

�背了更好地理解这个问题，我们先来看一个比喻。在高铁技术成熟之前，火车的时速达到200公里就算是一个非�女危险的速度，最大的威胁来自于铁轨、控制牵引及信号控制等配套技术。如果铁轨及控制牵引等技术不成熟，单纯提高火车速度，那么高速行驶的火车将会失�画��制从而导致灾难的发生。在这里，你可以看�陪��铁技术的发展在本质上需要获得一个“牵引”和“控制”这两端技术的�辱��。对于能够获得长足发展的牵引端能力而言，只要能获取与之�回��的强大控制能力，那么速度再高的高铁也不会失控。

对于领导力发展而言，同样如此。就某一领导力特质而言，从来不会简单的存在“过于强势”或者“过于自信”这样的问题，正确的态度应当是把它放入你自身具备的“控制系统”当中来看。比如，高度强势的领导力风格，能够得到哪些其他特质的有力支撑？事实上在那些取得瞩目成就的优秀领导者中，以强势风格著称的领导人比比皆是。在你展示强势领�忠��格的同时，如果你能同时具备高超的专业知识与技能、对复杂问题一针见血的判断、对未来大势极其敏锐的嗅觉、极具魅力的人际沟通技巧与说服能力、也具备一往无前的勇气和百折不挠的决心，那么就请你放心大胆的强势好了。在这种情况下，你的强势风格反而会成�背你强大的领导力利器，帮助你扫清横亘在诸如业务挑战或组织变革面前的巨大挑战。

我们需要记住，并不存在所谓的过度使用的领导力，而只存在因缺乏足够支撑而失控的领导力。当你的优势领导力获得的支撑不足时，它才会转变成�背你的�慢势。强�慢转换之间，并不在于该项能力自身，更多在于它能得到多少支持。

�慢的？你可能需要几种不同的对策

对于�慢项，并非是我们毫不关注，只不过应当处理得更加聪明。这里有一些策略可供讨论。

短板替换: 领导力组合与木桶理论中的每一块木板最大的区别在于，领导力组合可以是动态的。著名的Lominger胜任力模型共有67项能力要素，励衿领导力咨询的四叶草领导力模型共有36项能力要素，不可能有人在所有的数十项能力项目上都表现得极其优秀。真实的情况是，一名优秀的管理者通�女会在不超过7-8项�累右（或者更少）的能力项上表现出色，然后同样会有部分项目表现不佳，�陪��也不会很多。因�背个性化差异，这种领导力组合是千变万化的。

当管理者清晰地认识到自己的能力短板时，他完全有可能从他不那么�慢的其他候选项中抽取过来一块，替换掉原来的那块短板。用更�背擅长的其他能力项，替换掉原先困扰他的短板，取得同样好的效果。

管理情境：任何管理都是处在一个个特定的情境之中。对于一个组织的CEO而言，他所在的组织就是一个大的管理情境。对于一个销售主管而言，每周一早上需要例行召开的周会，或者处理一个重大的客户投诉，就是一个小的管理情境。基本上，很难有管理者能够胜�画��有的管理情境，都会有自己更擅长处理的，以及可能不那么擅长处理的。对于那些不那么擅长处理的情境，我们完全可以换一种思路解决问题，主动更换或者管理你的管理情境。

能够高效�画��一个周例会似乎是一个管理者的必备项，可是你就是对这项工作没什么感觉。既然如此，何不安排你的团队成员主动站出来轮流�画��？或者，干脆把严肃的周例会变成每周一次的大事（或趣事）分享！

优势弥补：如果你能在某一�回��展现出来明显的能力优势，那么就请充分的利用它。在很大程度上，你的优势所带来的光环效应会很好的应对�慢项给你带来的苦恼。当然，前提是你必须能够利用优势取得足够令人瞩目的成就。

当你能够因�背某项突出能力而取得成效时，人们往往会能够更容易接受你的缺点。如果你也很乐意向他人展示你的�慢项时，他人可能反而会觉得你更加真实。大量的心理学研究都表明，适当展示领导者的�慢项，能够显著提高他的受拥戴程度。结合到每个人都会有�慢项这一事实，那么接受它也就不那么�陪��了。

灵活地运用这一策略，努力发挥并尽力放大你的优势，你会发现原先�慢势项所面临的�陪��和挑战的难度降低了。有时候，我们发现一些组织中的成功者无所不能，他们看起来似乎能够解决所有问题，究其根源，部分原因也在于此。

嫁接资源：在传统观念及传统的管理场景中，管理者通�女只能依靠自己的力量，带领着自己的团队去解决问题。不过，当组织越来越多的变�背柔性组织和无边界组织时，领导力当然也可以作�背一种资源以共享的方式流动起来。

在未来的管理场景中，变化可能会随时发生：首先，没有什么问题是必须要你亲自去解决的。让最合适的人去解决合适的问题才是组织的最优解。其次，当你所管理的团队也变�背柔性团队时，就意味着你可以根据管理情境的变化实时调整你的团队组合，以使你的团队能力最大化。第三，建立好不同领导力组合的预存储模式，尤其是那些在不同情境下可以和你良好互补的领导力资源，一旦碰到触发情境即可以迅速调用。这样一来，很可能整个组织在各领域最优秀的领导力资源都能很好的被你利用，而你则不必再致力于把自己打造成一个能解决所有问题的完美领导。最后一点，可能也是最重要的一点，那就是你必须要及时展现出自己独特的优胜之处，换言之，对上述机制而言，你的价值的高低取决于你的优势的大小。你的优势越突出，你就越可能吸引资源配置系统的注意力，优质的资源也会被你吸引，向你倾斜，从而让你有可能取得更大的成就。从这个意义上讲，你应更关注于自己的领导力优势，让强的更强。至于�慢项，我们也许应调整一下传统观点，采用更灵活和聪明的方式来应对。

关于作者 | 邱晓昀：励衿领导力咨询（Leader’s Gene Consulting）合伙人
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2021年6月刊，内容有删减
责任编辑｜高菁阳（gaojg@sem.tsinghua.edu.cn）
图片来源｜Pexels