没有考核就没有管理，企业如何做好绩效考核管理
一、如何理解绩效考核管理
绩效考核是一种公平的薪酬分配机制，是按照成绩、效果和行为表现来计算薪酬，是按照贡献大小计算工资；不是按照岗位高低、上班时间、远近亲疏、资格新老来计算工资，不是按照管理人员的意愿给工资；绩效考核体现的是公平竞争，不搞暗箱操作。
绩效考核是一种激励机制，发展机制，是企业运营必需的长远规划机制。
绩效考核是解决如何提高人的积极性、主动性和创造力的必要工具。
绩效考核是一种企业对个人、个人对企业相互间的承诺，如果只是理解为绩效考核是用来约束员工，降低或是涨幅工资那都是不正确的。
不实行绩效考核，就不会得到高效益，也就不会得到高工资。薪酬必须跟绩效挂钩，企业才会有长足发展，员工也会长期受益。
绩效考核是在激励员工，绝不是在约束员工，人们一谈到绩效考核管理，就有抵触情绪，就是因为绩效考核只是用来降低工资的工具。绩效管理不是变相降工资，也不是变相涨工资，而是激励员工的劳动热情和创造力，以及责任与担当，这就是实行绩效考核的作用。如果只是为了涨工资，不对结果负责，那就不会公平，更会打击员工的积极性；如果只是为了降低工资，设置的考核指标不合理，原来的工资是一万，现在实行了绩效管理工资成了六千，再怎么努力也挣不到八千，绩效管理必然起了反作用，严重打击了员工的积极性。
绩效考核实际上要做的就是干好干坏不一样，干多干少不一样，按照绩效分配。打破死工资，打破任人唯亲，打破混日子的局面，人人为自己所做的结果负责。
企业要想减少内耗，增加效益，杜绝人盯人，人管人的现象，让企业达到自动运营的状态，就必须实行绩效考核管理。
没有考核就没有管理；绩效管理解决的是干什么，干到什么程度的问题，是一种组织建设手段，不是技术研发技巧和销售技巧。不要错误地认为做这些有什么用，有订单就能赚钱，事实上企业的混乱，企业一直做不大，企业一直不赚钱，就是因为没有完成绩效考核管理。企业没有竞争力，没有抗风险能力，有订单当然能够挣钱，但是你不会存住钱，你不会发展，你不会有好产品。这就是每一个企业必须实行绩效管理的价值与意义。
绩效考核实际上是建立一个企业与个人的良好关系，谁也不要认为吃亏或是占便宜，老板认为工资发多了，员工认为挣得太少了，这就是矛盾点。如何解决？大家商议一个绩效考核办法，大家共同遵守，大家都要愿赌服输，做错了就要承担责任，做出了成绩就要得到相应的回报，这是天经地义的事。没有实行绩效考核的企业最终都会陷入一潭死水的境地，最终是温水煮青蛙，一个企业就这样在不知不觉中消亡了，这是一个很严重的事实，很多企业还没有意识到这一点。
绩效考核不单单是分配工资的问题，还是奖金发放，优秀员工评定，晋级，涨工资的依据；末位淘汰依据；工资拿多了，都没有话说，工资拿低了就会出现怨言，如果大家都在同一个制度之下，去工作，拿少了只能赖自己。把事实都摆在那里，人人都没有话说，要么干出来，要么就拿最低，要么走人。谁也不会得红眼病，谁也不会再骂不公平，新员工怎么样，老员工怎样，一视同仁，愿赌服输。混是混不下去的。干的多少大家都清楚，应该拿多少，大家也都明白，这就是绩效考核的作用。
绩效考核解决的是管理难、难管理的问题。三十个人，二十个人的企业可以不实行绩效管理，老板管得过来，知道人人都在干什么，也知道新来的人干什么，干得怎么样；人一多，管不过来了，就需要请人来管理，请来的人如果不懂得如何去管，管什么，那就比以前还要乱，乱就乱在没有企业分工，没有明确责任，没有明确担当，都不对结果负责。这个时候企业就会陷入休眠状态，老板又无可奈何，因为老板再也管不了了，太累了，杂事就已经搞得人精疲力尽了。实行绩效管理就解决了这些困扰。企业把一切都规范了说法，做多做少，做好做坏都有规定，管理者只要照章办事就可以了，管理也就轻松了。
绩效考核管理的核心价值在于：高标准、高效率、高薪酬、高职责，严要求、严惩戒。
二、如何设计绩效考核项目绩效考核管理注重的是可操作性和实效性；只对结果考核，不对过程考核；企业经营的目的是为了获取更大的利润，那么，利润是怎么来的？销售产品的数量；销售产品的基础是生产数量，是产值；增加产值靠什么？人的生产能力；绩效考核就是促进生产能力，提高人的积极性和创造性。这就形成了一个环，生产要围着销售转，全员要围着生产转，一切资源都要为生产服务。因此，总经理考核要与各部门挂钩，即：研发、生产、销售、人资、物控、财务六部委挂钩；哪一个部门拖了后腿都会影响总经理的业绩；总经理的考核指标是产出比率，也就是利润。利润的多少，决定了总经理的管理水平；六部委总监级的考核指标是产值+销售额，因为产值和销售额直接关系着企业的经营利润。基层级的考核项目是：产值、人均产值、生产进度、产品品质、现场管理、售后管理、8S管理、安全生产、品行、技能、组织纪律、成本控制等；
三、绩效考核项目与项目解释1.高层人员考核项目：
产出比率、劳动效率、成本控制、市场拓展；2.中层人员考核项目：销售额、产值、人均产值、成本控制；3.基层人员考核项目：产值、人均产值、生产进度、产品品质、现场管理、售后管理、8S管理、安全生产、品行、技能、组织纪律、成本控制4.考核项目解释：产值指标是指个人和部门的月产值数量进行考核；目的是产值越高报酬越高，以此来激发劳动积极性；人均产值指标是指本部门月的人均产值，人均产值越高报酬越高；设置的目的就是控制人海战术来增加产值，避免劳动力浪费，给企业增加成本；生产进度指标是指完成生产任务目标是提前还是延期的完成率作为考核，目的是保证交货期；产品品质指标是指所生产的产品的合格率作为考核；目的是减少次品和返工，以此减少成本，增加速度，提升客户满意度；现场管理指标是指人员培训，传帮带做得如何作为考核指标；人员素质达标率和人员流失率作为考核指标；售后管理指标是指客户投诉次数，算出客户满意度作为考核指标；目的是减少客户投诉，增加客户满意度；8S管理指标是指8S检查达标率作为考核；目的是做好现场管理，增加效率和品质，提升员工素质，增强企业竞争力；安全生产指标是指事故率在产值的千万分之几来考核；目的是杜绝安全事故；品行指标是指在月、季、年是否违反公司的各种规章制度来考核；目的是约束员工遵纪守法；技能（胜任力）指标是指产值、人均产值、生产进度、产品品质、现场管理、售后管理、8S管理、安全生产等综合指标达标率来判定技能（胜任力）；组织纪律指标是指在月、季、年是否违反了公司的组织纪律扣分来考核；成本控制指标是指超出或存余预算指标的比率；以使用/预算*%=利用率；通过利用率指标上升还是下降来考核；5.销售人员考核项目与项目解释：①考核项目：销售额、计划完成率、市场拓展、客户维护、回款率等五项指标与个人薪酬挂钩；②项目解释：销售额是指个人月销售额和部门月销售总额进行考核；目的是激发个人和管理人员的销售动力；计划完成率是个人和部门按照月、季度、年完成年计划的比率；目的是激发销售人员努力完成销售目标而设置的奖励；市场拓展是指月、季度、年在本行业的占有率；目的是鼓励销售人员积极拓展市场，开发新用户，积极推行品牌战略；客户维护是指月、季度的客户增减率；目的是激发销售人员多为客户着想，多增加客户，不能丢失客户；回款率是指订单完成与回款的比率；目的是减少销售风险，确保资金回流；
四、绩效考核管理办法1.考核项目设置：考核项目实行：提成制、打分制、记过制；①提成制：销售额、产值设置为提成制，设置出提成系数，按比率提成。②打分制：每违反考核项目一条扣一分；或几分；没遵守纪律一次加一分或几分；可分项打分，也可合并项打分；既综合分；③记过制：主要针对管理人员。每违反管理制度一条，根据严重性，给予警告、记过、记大过一次、降级、留任查看、辞退；警告两次等于记过一次；记过两次等于记大过一次；记大过两次等于降级；降级两次等于留任查看；留任查看第二次等于辞退；2.双轨制如何与工资挂钩①打分制：70分~80分为及格；70分一下为不及格，执行扣分；80分以上加分；按照升级分和降级分，每10分扣一级，每一级100元；每分10元；弊端：不容易掌握公平，打分有可能暗箱操作；②记过制：违反纪律一次，根据轻重，或是根据《员工奖罚条例》，奖罚和记过；根据违反制度造成的经济损失奖罚和记过；五千元以下，警告一次；五千元以上、一万元以下记过一次；一万元以上记大过一次；两万元以上降级、留任查看或直接辞退；经济处罚按照承担20%计算；降级按照上述规定考核；
五、绩效考核管理推行方案1.公司内部人员工资结构
应发工资=基本工资+绩效工资；基本工资=岗位工资×70%；（岗位工资根据《岗位价值分析》和《任职资格》确定）；绩效工资=产值提成×考核得分率；产值提成=产值×提成系数；产值=月入库产值和月转序产值；提成系数=考核工资÷上年度平均月产值׉；考核工资=岗位工资×30%；考核得分率=考核项得分÷总分×100%；考核项=考核项目（见《考核项目计分表》）；2.销售人员工资结构应得工资=基本工资+绩效工资；绩效工资=提成工资×回款率×销售计划完成率×客户维护率×市场拓展率；提成工资=销售额×提成系数；销售额=月个人销售额或部门销售额；提成系数=考核工资÷上年度个人平均月销售额（部门提成系数按照上年度部门平均月销售额）׉；回款率=回款额÷销售额×100%；销售计划完成率=本月销售额÷销售计划额×100%；客户维护率=本月客户量÷上月客户量×100%；市场拓展率=本月客户量÷上月客户量×100%；3.产值计算方法采用4:2:4比例法；既：原材料占40%+工资占20%+毛利润40%=产值；设计部提供原材料预算数据；人资部提供工资计算数据；财务部加上毛利润最终计算产值；4.各部门提成方法1.高管：月入库产值+月销售额÷2×提成系数；2.后勤科室人员：月入库产值×提成系数；3.基层管理人员：月转序产值×个人提成系数；4.个人产值提成计算：个人月转序产值×个人提成系数；5.销售人员：销售额×提成系数；5.各部门提成计算方法见：《各部门、人员提出计算方法》；6.各部门人员绩效考核得分率计算方法见：《考核项目计分表》；《员工品行考核计分表》；7.应得工资计算应发工资=基本工资+绩效工资；
六、绩效考核推行重点与难点
公司方面：
[*]制度不公平合理；不是在激励员工，而是在变相扣除工资；不能体现按绩效分配的原则；
[*]计算不合理，在和员工玩数字游戏；
[*]不兑现，考核依据不合理；
个人方面：
[*]混日子的再也混不下去了，没有本事的就要选择离开；没有学习的心态，只想投机取巧，只想吊儿郎当混日子。
[*]认识不够，认为公司再克扣员工工资。
[*]自由散漫惯了，以实行管理就觉得受不了，不服管，内心抵触。
七、小结
总之，企业做不做绩效管理，是一种赌性的问题，是一种认知的问题，假如大企业没有做绩效管理，能不能发展，能不能经营下去呢？企业需要不需要做绩效管理，这是值得企业老板深思的问题。企业要发展壮大，要么累老板一个人，要么大家一起努力。老板不努力，企业马上倒闭；因为管理、业务都是老板一个人的事，而不是系统在运营，而不是制度在管理。这样能赚钱吗？当然可以，但是一旦老板想休息一会儿，企业就会立马消亡。 过来看看的。 谢谢楼主! 我抢、我抢、我抢沙发~ 没看完~~~~~~ 先顶，好同志。 过来看看的。 学习了，谢谢分享、、、
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