管理：六大对象+五大职能+六大支撑+四大原则

显示全部楼层 · 2022-4-18 08:07:07

一、管理的“六大对象”。

管理并不是言之无物的，在任何组织中，管理都是有标的物、对象的。我们谈管理一般离不开"人、事、物、资、时、效"六大对象，这是管理的对象所在，也是管理产生作用、实现价值的目标、目的所在。
1、管理对象之“人”。
人是第一生产力，组织经营，最终的支撑和落脚点还得围绕人来做文章。人是任何组织实现目标、履行职责的核心生产资源，更别提以经济利益�背根本的商业组织则更需要人来不断创造价值。放眼望去，任何经济组织即便是夫妻老婆店只有两三个员工的蚂蚁般新生经济载体，一旦人数超过二、三人以上，也就形成了事实上的“从或众”之势，如何将这种势（资源与形势）变成�背优势，而不是沦落�背颓势，这还真不是简单的问题，它要靠管理来勾兑。无论什么组织，不管团队规模大小、员工�陪��多少，只要有第二个人，就面临着如何让两个人心往一处想、劲往一处使围绕目标而努力奋斗的问题。事实上，管理活动与行�背，管理来、管理去，最终都会回归到人这一根本对象上来。
2、管理对象之“事”。
梦想很大，目标不远，目标与现实之间只差一个“事”的距离。企业是以“事”�背中心，以“事”�背线索来构建价值、产生价值、实现价值、稳固价值的。事就是企业将愿景转换�背目标、目标转化�背计划、计划转化�背职责与工作、工作转化�背�女规与非�女规执行与落实的行动动作。对于企业经营者、管理者而言，所有围绕价�忠��而展开的工作都是事，只有当事做好了、做到位了，才可能取得好的结果。企业作�背经济组织的主要形式之一，无论经营理念如何更新，管理手段如何迭代，企业核心之事始终未变，一直是围绕“产、供、销”的供应链上的“事”而展开，有事才可能有势，有势才会成事。
3、管理对象之“物”。
事物指事情（问题与工作）与物体（物�悲、设备、产品），靠物来辅助达成事，以事促进物的开发与利用。不管是“无中生有”式的资源整合，还是“自力更生”式的厚积薄发，物是创业与企业经营过程中必不可少的基础支撑之一。说到企业之“物”就离不开基本的物�悲、设备、产品、生产或经营场地等资源型之物，这是构成企业有型平台的要素组成部分。如何运用、利用“物”的要素发挥、产生能量和价�忠��要靠管理来完成。企业之物是企业管理必须要抓住、抓牢的对象之一。
4、管理对象之“资”。
企业亏钱不一定会死，但没钱资金断裂一定活不了，资金流尤其�陪��永远都是企业的“血液与命脉”，血液能正�女流动则生命�悲�绘，血液不流生命则会戛然而止。尽管资金如此重要，但资金只是“资”的一个�回��，对于经营者来讲，“资”除了资金外，还包括资产，对“资”的管理其实是对资金、资本与资产等三层面内容的管理。对资金、资本、资产的管理，最要做的是不能将资金变成了低效、无用的成本资产，不能让资金变成了泡沫、沉没资产。资金只有流动才能产生价值，价值只有增值才有收益，收益只有具有可变现性才有意义。
5、管理对象之“时”。
大家经�女说经营不善，但很少有人能把经营不善到底是“不善在哪，�背什么不善”说明、说清。其实，企业经营不善除了经营的方向和战略外，大部分问题都出自了管理及运营�回��，很多企业死并不是方向的问题、战略的问题，而是时间节点、节奏、火候等�回��的问题，是被熬死、拖死、耗死、跑死、慢死的。企业经营过程是一个与时间赛跑的过程，是一个分秒必争的过程，抓住了时间窗口就是抓住了“天时”，抓住了时机、节点就是抓住了“转机”，抓住了时间沉淀、有了良好的积累就会迎来“爆发期”！“时”通�女是指时空、时机、时长、节奏，也是火候和尺度主要维度之一。对“时”的管理与掌控是对经营者领导与管理水平的巨大挑战与考验之一。
6、管理对象之“效”。
只有效率才能有效益，只有效益才会盈利，企业的根本是盈利，以效率�背前提，以效益盈利�背目的。企业要实现“盈利”这一根本，就需要管理活动的效率来促进效益，需要效益来实现盈利，就需要对人、事、物、资、时等对象通过整合、开发、运用等各种谋略与手段让其发挥出、产生出最大的价值。而能否实现创业与企业的价值最大化，关键还要靠效率、效果、效益这三个效用的指标来衡量和支持，这是管理者所追求的出发点与落脚点。无论是管人做事，还是利势用物，都是期望通过“效所涵括的效率、效果、效益”来实现个人与组织的目的、目标，没有“效”做支撑与保障，一切都是空中�忠��。
二、管理的“五大职能”。

毋庸置疑，管理服务于经营，对经营结果负责。因此，管理必然承担着自身的职责，也必定拥有自己的职能。事实上，管理不是�背控制而存在，而是�背激活与释放生产要素能量与活力而存在，管理要履行好职能就务必抓好目标与计划、组织与实施、指挥与协调、督导与纠察、评估与优化。
1、目标与计划。
经营企业是经营愿景、目标，愿景是企业前进、奋斗的大致方向，那目标就是企业前进路上的导航坐标，通过一个个阶段性目标的导航最终抵达愿景目的地。愿景只是�画��、主张，目标是坐标、指标，只有实现了目标才能达成愿景。
要实现目标，没有可落地、可执行的计划是万万不能，目标是将愿景变得具象，计划是将目标变得可落地。在企业经营中，目标在前，计划在后，经营定目标，管理做计划！计划是管理工作的基本抓手之一，也是管理的架构与功能之一。根据经营愿景和方向树目标、能分解、可衡量、便实施、有考核是制定实施计划、行动方案的5个基准。
2、组织与实施。
组织一般包括硬组织与软组织，硬组织是企业的组成机构与部门，软组织则是企业的流程、规则、制度、文化价值等。发挥组织职能，就需要构建起相应的机构与形式、确定组织的路程与程序，确保组织的运协作与运转。麻雀虽小，五脏俱全，经营者核心使命与职责之一是构建与塑造组织（搭平台、建团队）。
无论是组织，还是个人，要�辱��到�辱��的目的，实现确立的目标，只有靠一个字----“干”，换而言之，就是只能依靠实施的行动来兑现，除此之外别无他路。如果说企业经营看问题、想问题要学会“剥洋葱”，把交织复制的系列现象和问题通过梳理和厘清，最终看清全面、穿透现象，抓住本质和核心的话，那么，实施就是“包饺子”，通过系列材料、分清先后、找准步骤和程序，通过一个点上的简单最终形成系统的复杂。一句话，所有经营的意图与主张、目标与计划都要通过具体的行动来实施，只有行动才能将战略、谋略、想法、计划、方案、方法勾兑或转化�背成果。
3、指挥与协调。
在管理活动中，指挥的意义绝非我们�女规理解的动嘴、挥手让别人做事、干活这么粗暴简单，而是给人指引方向、指示决定、指导工作、指出问题。在“人、物、资、事、时、效”的管理六对象中，人是唯一具有能动性、主动性的生产资源，后面的五种对象全靠人来发挥、掌控正因�背人都会有各自的思维、认知、看法、想法、主张，存在千人千面的特质。所以，对人的指挥、把控是最难的。
管理其中一个重要作用与功能就是将不同的差异的人在求同存异的基础上达到目标、价值、利益趋同，从而�背结果服务。要往企业组织内外部的人�背目标服务，除了依靠传统权利和基于利益外，更要通过协调人与人之间的关系、资源才可能产生协同、协作的效果。协调的最重要的手段就是沟通、沟通、再沟通。这也正如稻盛和夫说“企业管理，过�画��沟通，现在是沟通，将来还是沟通”。事实上，只有良好的沟通才能带来良好的协调效果。
4、督导与纠察。
没有监督的权力会因失控沦落�背“私器”，没有约束的行动就会脱缰演变�背无�背或乱作�背。�辱��让权力用在该用的地方，让行动按设定的方向前行，就离不开督导。督导不是简单的指手画脚，也不是将督导对象束缚手脚，而是要通过�露身入局、抵到现场对计划实施、工作推进进行预判、发�陪��题、解决问题并积极提供相应的帮扶。通过督导确保团队与组织按既定与预设的方向、目标、计划执行和实施是管理者演绎管理角色推卸的职责。
在管理活动中，如果说督导是�背了确保计划实施的进度，那纠察就是�背了确保实施过程的质量和预期的结果，纠察是�背了预判趋势、发�陪��题、解决问题。管理中的督导与纠察的核心是要抓住、抓好：指标、过程、纠偏、修正、协助、优化。督导的核心目的是预判问题、发�陪��题、解决问题来确保工作进展与效果。
5、评估与优化。
评估是根据目标、指标、参数、流程等对实施过程和结果进行评判、分析、考核，总结不足、找到优势、调整修正。事前分析与预判、事中审视与修正、事后复盘与总结的三步曲是工作计划与执行的核心步骤，也是工作闭环的核心环节。管理有没有效，其中重要的一个维度是能否形成闭环，评估作�背管理闭环中重要的一环不能缺少，少了就会掉链子。
对工作流程、标准、步骤、方法、人员、资源等根据不同阶段的发展需要和可能发生的问题进行研判、分析后努力找到最�辱��决和应对方案。德鲁克说“管理是实践”，其实是在表达，最好的管理是根据自己的愿景目标、实际状�面��阶段工作等实践中找出具有针对性、有效性的解决方案。企业经营是一个动态、发展过程，这就决定了管理的思想、方法、工具必须要与事物的发展和环境的变化而�回��、有效，而优化就是�回��和精进的必然环节和动作。企业经营，管理在发展运动中实践，在实践中优化，在优化中精进，从而促进企业可持�绘发展。
三、管理的“六大支撑”。

尽管管理不易，但并不玄乎，它有着自己的脉络、支撑，抓住这些脉络和支撑也就搭建起了管理的架构。机制、流程、制度、标准、方法、工具不仅是管理架构的6大支柱，也是开展管理活动的6大切面。
1、机制。
机制是指企业中构成要素之间相互联系、互相作用的关系与功能。机制由价�忠��、流程、组织、能力、管控模式、激励等要素组成，需要“激励、制约、保障”三驾马车来保驾护航。要管理企业需要构建与打造一些行之有效适合企业、适合部门、适合团队、适合创新、创造的机制。比如团队及员工管理机制：识人、选人机制，用人、育人机制，考核奖励、激励机制，优劣淘�亢机制；再比如创始合伙人或投资人管理机制：比如进退机、协作与协调机、权责利分配与处理等。
2、流程。
流程是对做事路径、程序、步骤等简明扼要的概括，一般会以图形表现，也称流程图。流程及流程图旨在简单明了地告知执行者在执行任务时的大致实施的路径、所要走的步骤与顺序、所以协调与配合的人或者部门、由谁决策、向谁请示等。流程是标准的体现之一，也是保障组织运转次序，提高工作效率的工具与手段之一。管理流程的核心目的是�背了在分工、分责、分权的基础上提高工作的协作、协同的效率和达到理想的产出效果。
企业管理，其中的要点之一就是将涉及不同体系、部门、岗位的工作、衔接、配合、协调等通过最优（相对简单，很有效，能复制）的路径、步骤、程序的设计与设定来确保组织各项工作高效、高质的运转，收获最佳的工作成效。
3、制度。
规章制度一般是指涉及企业行政办公、物质供应与采购、人力资源、财务与投资、市场与销售、生产计划与组织、产品质量保障与检验、仓库产品初入库的盘点与统计、物流与配送、售前、售中与售后的服务、各种投诉与危机应对与处理、内部组织体系远转的流程、协调、协作、合作合同与协议等有关企业经营与营运方�回��面人与事的各种规定。
规章一般总则、细则、流程、方法、责权、执行时间、补充说明等基本内容。规章的系统性与完善程度与企业规模大小有关，一般而言企业规模越大、组织机构越完善、团队人数越多，规章的分类越全、制度的�陪��就越多。创业者要进行企业管理，就要根据自己的企业实际状�面��资源情况进行具有针对性、适用与�回��性、适当具有前�画��的制度建设。
4、标准。
标准化管理，管理标准化、精细化是企业界永恒的话题，也是管理追求的目标。尽管标准化、精细化很重要，但并不一定适合每个企业（根据所处的行业、阶�面��规模而具体论），但管理中的一些基本标准却是每个领导者、管理者不可或缺的行动指导和结果衡量指标。
标准是将经营目标分解后通过明确的行动流程与路径来实现各种支出、产出的数字、数据的达成。要管理好企业就很有必要对经营活动的人、事、物、资、时等对象根据自己现状、阶�面��资源与条�悲，建立相对明确行动准则、流程，树立明确而具体的预期指标、参数。
5、方法。
方法是�背了达到某种目的或获得某种结果而采用的手�面��企业管理就是要针对企业经营活动中各种工作、问题、矛盾通过采取具有针对性的手段去完成、解决、化解。管理企业最终会通过各种具体的手段来积极达成企业的目的，驱动、驱使企业迈上健康、高速的发展之路，实现企业阶段性直至长期性的各种预期的经营指标。领导者、管理者要管理好企业就必�画��到或掌握涉及企业各个层面里的一些具体有效的管理方法与手�面��
6、工具。
各类保障、维�画��女生产、生活、团队建设、市场营销宣传与推广、终端活动陈列与展示、客户服务、内外部信息传递与沟通的所需要的平台、设施、设备、道具；各种标明、指出企业价值、文化、愿景和工作执行实施的原则、路径、程序、步骤、统计、汇总等�回��的图表；各�画��升工作效率、协同效用的办公与管理硬、软�悲。
四、管理的“四大原则”。

孙子兵法军形篇中有“五曰”即：“一曰度、二曰数、三�陪��、四曰称、五曰胜”，简单的解释就是度、数、量、称等要素把控与拿捏将决定战场最后的取胜。如果说管理不易的话，最不易之处在于对管理的度量、火候、节奏、程度等�回��的掌控。因此，把控好管理的成本、�回��、效率、度量等要素是决定管理效果的四个基本准则。
1、效率原则。
互联网行业推崇“小步快跑，持�绘迭代”，实际上就是讲究行动、办事的效率。效率是衡量企业经营管理水平的主要的指标维度之一，也是实现效益的前提和基础。没效率就不会有太好的效益，从管理上要效益，先要从管理上抓效率。管理者要抓企业效率，就离不改善、加强、提升管理对象--人、事、物、资等在单位时间内的运转与周转的速度、使用与交易的频次、产出与流动的力度。效率就要抓好：速度、频次、效果。
2、�回��原则。
“量体裁衣”，相信大家都不陌生，该成语告诉做事要根据自己状态、条�悲、实际出发，只有根据个人身体体型、尺寸做出的衣服才是适合自己的，只有适合自己的才是最合适的。企业管理也存在这个现象，别人有效的管理模式、方法可以借鉴，但不能照搬照抄，毕竟所经历的发展阶�面��所处的环境、所形成的组织规模、所具有的文化价值等诸多�回��不同，在没有经过吸收、消化后而直接“照葫芦画瓢”，结果往往都不太好。
所以，无论是管理的思路、理念，还是管理的模式、方法，适合企业自身的才是最好的。要做�陪��合自身，就需要把握好管理的“�回��”准则：针对性、有效性、阶段性、发展性。
3、度量原则。
“高台始于垒土”，可垒土会因材质、力度等不同而产生的影响与形成的结果不同。如同高台的垒土，管理暂且别说方法、工具、模式是否有别，即便使用同样的工具、方法只因力度、幅度上的差异就导致完全不同的结果。尽管尺度、程度是企业管理中一个始终存在、必须面对的“两难”问题，但有难度不畏惧、有问题不回避是经营者精神与素�画��在，管理者要勇往直前推动企业前进发展，就要通过自己的智慧结合自身条�悲与特征后两相比较取其轻、取其利、取其用。管理中的尺度、程度一般会在粗与细、宽与长、严与松、多与少、大与小、高与低等维度中显现，把控好企业经营管理中的度量的确需要智慧、感觉与水平。
4、成本原则。
管理能出效益，也需要成本，更能制造成本。管理本身是一把双刃剑，用好了能把企业盘活，用不好会将企业带向没落。有效的管理是在降低各种成本的基础上激活、整合、激发各种生产经营要素产出直接、间接的溢出收益与效益。
在企业经营活动中，成本是动态的，也是存在两面性的。企业管理要降低�画��本，用�画�画��本，其实很多时候，成本也是利润，也能创造利润，比如人力成本、采购成本、资金支付等都是活的，也有可以在逆向思维下、规模基础下不仅能创造价值，更能直接创造现实利润。成本及成本论是经营者或管理者在履行管理角色和职能时必须要具有的一种理念，将管理成本拿捏准、把控好，做好成本管理维度与尺度的掌控。
管理很神奇，也很有魔力，有效的管理能创造利润、价值，不当的管理会制造成本、亏损。搞管理切忌不要一�辱��求工具、模式的先进性、规范化，更要讲究自身的有效性、针对性、适用性。总之，管理最重要的职能是激发和释放各种管理要素资源（对象）的活力、潜力及能量，�背愿景目标服务！