领导力就是引领众人去未至之地

创业是一场没有终点的修炼，基本功是否扎实直接关系着企业能走多远。疫情之下，创业公司在企业经营、组织管理上的短板和盲区被暴露无遗，管理基本功也成�背企业核心管理层的重要考验和必修课。
用1天时间全面阐释了对于领导力的理解，更重点讲授了领导力标准如何在企业落地，又如何跟企业的组织人才系统做深度链接。

对于“领导力”有很多种不同的解读。对我比较有触动的定义有两个：

（1）引领众人去从未去过的地方的能力
（2）一个生命影响另外一个生命的过程

不过这样的定义比较抽象，因而每个人�回��导力都存在不同�辱��。如果缺乏统一的领导力标准，一个公司的人才选育用留体系就会缺少一个共识的“参照物”，每个人都在追求自己的“最优解”，导致整个公司反而没有“及格解”。

当公司发展到一定规模时，创始人/一号位与核心领导团队花时间来讨论并共识统一的领导力标准非�女有价值。只有在领导团队中建立一致的人才审美，才能在人员招聘、人才任用发展标准的讨论过程中不至于盲人摸象，各说各话。

由此形成的领导力模型被广泛应用于较成熟的公司，对员工的软性能力要求明确一套标准。领导力通�女包含“六力”——感召力、学习力、决策力、组织力、教导力和执行力。国内外的一线企业都有各自的领导力模型，比如亚马逊、宝洁、GE、字节跳动等。

那作�背初创公司，如何能快速提�忠��合自己的领导力标准呢？

01 提�忠��导力标准的四个维度

越来越多的企业用领导力标准替代传统的“通用素质能力模型”，比如亚马逊的14条领导力原则。但企业在建立自己的领导力标准时，仍可以借鉴通用素质模型的构建方式，从以下几个维度进行考虑：

• 一、结合公司的业务战略与文化特征
• 二、通过访谈绩优员工萃取关键素质
• 三、结合创始人/一号位对人才的期望和审美
• 四、与外部标杆企业做基准比较
  

由此形成领导力要素库（可能有二、三十个条目），再从中提炼、归�摇5～7项最重要的领导力素质项。
需要提醒的是，仅仅列出领导力条目（比如高瞻远瞩、以身作则、协作共赢、夺取胜利等）远远不够。还需要明确每一个条目的定义，并描述对应的行�背规范。因�背行�背才是可观察、可反馈的。有的公司还进一步细化�背正向行�背/负向行�背（或者“不足”/“过度使用”），方便员工理解公�放��励/提倡哪些行�背，反对/禁止哪些行�背。

另外对于领导力条目的分级描述，则可用于人员招聘、反馈及任用发展评估。�背什么需要分级描述？因�背每个人对优良中差的理解不一样，在没有标准的情况下对人进行评估过于主观。
分级描述最难的是写出递进感。建议大家在进行分级描述时，分成6档而非5档。这样可以对人员进行更精准的评估，也避免了有的管理者喜欢通过选择中间档位（3分）保持观点的“中庸”和“灵�画��”。

以下示例�背“服务精神”能力的分级评价标准（1～6分）。当然，真正能做到层次分明，对文字能力有一定的要求。


当企业要实际落�陪��导力模型或者原则时，仅仅有一套完美的描述还远远不够。需要考虑和企业人才体系之间的�回��。
领导力标准作�背人力资源工作的原点之一，需要考虑与公司各�回��体系产生链接并保持一致性。比如与战略、公司使命、愿景的关系；与现有中高层人员能力的关系；与招聘、培训赋能、任用发展等人才系统的关系。



02 领导力标准应用于招聘及360反馈

很多管理者面试时，首先看重候选人的专业能力及工作经验，这无可厚非。但是对软素质的关注至少同样重要。

领导力标准需要在面试表中呈现，面试官参照分级描述对候选人进行打分。在不同面试官存在评价上差异时， 可以通过候选人面试时提供的具体案例进行复盘，达成一致看法后，再做出招聘与否的决定。

领导力标准也可以用于员工的360反馈。反馈人（上级/平级/下级）可以对照每一条领导力条目的行�背描述，对被反馈人进行评估打分。对一个人的优点、不足的评价，单个人的意见不一定全面、客观，如果综合参考上级、平级以及下级的评价，往往更接近真�弄��

员工本人也需要对照领导力行�背项进行自我评估。如果自评与他评较�背一致，说明自我认知能力不错；如果自评高于他评（1分以上），说明存在“自视过高”的可能，建议主动、诚恳地向反馈人�画��进一步的澄清，帮助自己找到“盲区”，不断提升。

高质量的反馈是一个礼物。对具体行�背进行反馈，不容易引起被反馈人的情绪。比如“我觉得你太懒”、“我觉得你这个人性格不好”，这样的反馈毫无价值。但如果换成“我觉得你可以进一步提升提案能力”（公�放��导力中“高效沟通协作”的行�背要求之一），“上次那份提案是低于我们标准的，你XX地方没有讲清楚，期待你下一次参考一些优秀的提案模板，提升质量”，这就是很具象的针对行�背的反馈，被反馈人也能找到具体的改进方向。

360反馈作�背一种管理工具，主要目的是员工通过协作方提供的反馈，有针对性地提高改进。如果很多人都是敷衍、应付地完成评估（比如， 所有项目都打4分5分），那不是工具的问题，而是对待工具的态度有问题。

怎么避免这种情况发生？分享给大家一个经验，就是不要将360反馈结果直接和绩效挂钩，而是应该在绩效考核结束后再进行360反馈，这样才能将这个工具真正用起来并实现其目的。因�背在绩效确定之前做反馈，大家心存顾虑，容易互相“给面子”；而绩效结束之后再来做，其目的主要就是�背了帮助他人不断提升，传递的价值观完全不同，效果也会不一样。

03 领导力用于培训及任用发展

企业的领导力标准同样要�回��人才培养和任用发展。针对不同人群的培训设计需要要参考领导力的分级要求。

比如培训项目1是针对新员工、新主管，培训项目2针对总监级别，培训项目3是针对总经理及以上级别，课程内容也需要进行差异化设计。总监层级的沟通协作类培训，与主管/经理级别的沟通协作培训深度是不一样的，一套教材肯定不够。只有设计不同层级的领导力培训课程，对不同群体才有针对性。
而在任用发展�回��的应用，我觉得可以借鉴宝洁的工作及发展计划工具。它主要由以下几个部分组成：

• 下年度业务及组织工作计划：员工个人的年度工作计划（包含业务及组织两个维度）， 需要与公司战略发生连接。
• 年度个人发展计划：个人通过360反馈，找到1～2项最需要提升的领导力行�背项，比如主动积极性、横向沟通协作能力，这样就和公司培训系统和任用系统链接起来。
• 个人职业兴趣：大部分人每2～3年需要进行轮岗，以此培养全面的经验和能力。员工可以基于个人的长处、兴趣，写下期待的1～3个工作岗位。公司HR基于这个信息，协调�回��适合员工的岗位。原则上优秀的人才优先承接更具挑战性的工作。
• 本年度业务及组织结果回顾：用于绩效评分，链接到绩效系统。
  

公司要求上级经理至少每个季度要和手下做一对一谈话，对他的工作进展及表现给予反馈，通过必要的辅导提升员工的认知和岗位所要求的领导能力。

04 领导力落地的关键

在于绩效考核的维度
对不同层级的员工，绩效考核的重点也不一样。

单纯以业务结果来评价一个人的绩效，在公司早期没有太大问题；但公司发展到一定规模，如果仍然对组织维度的贡献缺少关注，就会带来很多隐患。
比如以业绩作�背晋升的唯一依据，很可能做出错误的晋升决定。把一个仅擅长开疆辟土、搞定客户的优秀销售人员变成销售经理，而如果他并没有能力培养下属成�背同样优秀、甚至更优秀的人，那就没有起到这个岗位上需要承担的“选贤育能”的职责。

宝洁的绩效考核分�背对业务的贡献和对组织的贡献。当然，不同职级对组织贡献的定义也不同。

作�背新员工和初级主管，主要看是否个人通过能力的提升来实现更好的业务结果；到了中层及以上职级， 就会有更多的组织贡献维度用于考核：

• 用于校园招聘的时间
• 用于内部培训的时间/培训效果
• 作�背部门/团队负责人，有多少绩优员工的比例？输出多少优秀人才到公司其它部门？
• 是否牵头设计或优化公司级/部门级的组织相关流程机制
  

那如何强调组织贡献度的考核？有一个可借鉴的方法：就是打两个绩效分。业务贡献作�背一项考核，组织贡献也是一项考核， 并且随着级别的上升，组织贡献的权重需要不断变大（对于总监级别可以设�背50/50）。只有业务及组织贡献均�背优秀的人才，才是公司未来的部门负责人及总经理人选。

这么做有什么好处？因�背单纯以业务结果�背导向，可能有人业务结果特别出色，但实际上并无组织�回��贡献， 甚至是一个组织规则的破坏者。通过分开打绩效可以规避评价片面性带来的择才风险。

有的公司会在业绩之外对员工的进行价值观考核， 这也是一种�忠��结果和过程的思路。需要注意的是：如果将价值观用于考核，必须要对价值观进行分级描述。笼统的说一个人“价值观有问题”， 往往会带来更大的价值观层面的问题。

05 领导力�背企业创造组织竞争力

领导力的培养的另一个作用是在达成业绩的同时，各级员工有意愿、有能力同步构建及提升公司的组织能力。

做组织类的工作，短期内往往不容易看到结果。比如升级公司的招聘体系， 优化绩效管理机制等，都需要在具备专业能力之外，花费大量精力和时间，做大量重复性的工作。并且还不能太追求短期结果或回报，还要善于面对各种不解和非议。这些往往需要超强的“领导力”。

那些活得长、活得久、活得好的公司，没有一个不在组织建设上持�绘投入功夫。而领导力决定了公司人才的底层气质。对员工领导力的的�画��培养，在更长时间维度上可以给组织创造无法�画��复制的竞争力。

作者 | 徐益峰 首席组织官合伙人
来源 | 源码资本 �背企业创造价值，与创业者同成长