顶尖猎头心法:关键人才不这么用,再多也没用

显示全部楼层 · 2018-1-8 19:59:24

内容来源：2017年10月27日，郭展序在《正和岛约局组织进化研习营》主讲“关键人才的招聘与识别”，本文根据演讲速录整理。笔记侠作�背独家活动笔记合作伙伴，经主办方和讲者审阅授权发布。

责编| 清野

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本文�陪��度：★★★★★ 口感：庭前柏树子

笔记君邀您，先思考：

识别人才有哪五个维度？
怎样用好关键人才？
如何留住关键人才？

大家好，今天分享的主题是如何用好并留住关键人才。

识别关键人才、用好关键人才、留住关键人才，是每个企业发展中无法避免的话题，今天从三个维度和大家分享。

一、识别人才的五个观察

当HR部门推荐了一个人，你看了简历之后觉得这个人不错，各�回��都符合要求，但是动机可能不太清晰，这时候怎样去判断他？我给大家提供一些参考。

拿到一份简历之后，首先要研究简历中的要素，做客观评估。

1.识别人才的五个观察

第一个要素：洞悉经历

他从A公司到B公司干了多久，到B公司之后干的职位是什么，他负责的事情有没有变化，在这个公司中都经历过哪些项目，在其中扮演什么角色。

要从经历中找到�辱��的东西。如果你是老板，要问HR有没有问过这个问题；如果没问，你要问得细一些，一定要把对方经历中一些关键的，你感兴趣的事情问清楚、问透。

第二个要素：聊价值观

识别关键人才，除了他的经历之外，要聊一个东西就是价值观了。但是，价值观挺空的，怎么聊？

在公�放��，部门与部门之间�画��有这样那样的冲突。你把其中的一些冲突告诉他，请他来给你意见，看他如何思考这个事情，思考的逻辑是什么。

如果他的思考逻辑跟公司追求的东西是接近一致的，那价值观就没什么问题，这是判断价值观很明确的方法。

第三个要素：事业动机

一个人从大公司离职，到你公司来了。他�背什么来？

一般而言，一个人换工作有两个核心问题：

①在原来的公�放��他有不公平的感觉，包括他的直属上司对他不满意，或者他不喜欢他的直属上司，奖金发得慢了等等。

②这个公司发展的预期目标跟他个人的预期不一致，他觉得没有什么发展空间。

把这两个问题搞清楚之后，你要判断：如果他很有雄心壮志，你这个平台能不能给他阶段性满足的机会？如果这个是可以的，你就打勾。

第四个要素：见微知著

准备录用关键人才之前，最好先一起吃个饭。像恒大老板这样具备不一起吃饭就能直接判断人的敏锐性的人，是很少有的。

一起吃饭最少可以观察到十个习惯：基本礼貌、个人素养、习惯、尊重人的态度、跟人沟通的方式、自私性等，在一场饭中全都能找到。

吃饭一定不要吃完就算了，你要观察他的每一个细节，要看他是不是你�辱��的那个类型。如果是，跟这个人的交流可以往下走；如果不是，你就要重新考虑。

如果发现他有些小问题，那你能不能容忍？见微知著，如果他是特别精专的技术职位的人，你要首先了解他的诉求、习惯、风格，再来判断是不是能够容忍自己做这个判断，用人一定是有要求的。

第五个要素：看得顺眼

你要�辱��一个关键的人处得久，有一点特别重要。

我们HR定的招人标准，第一条就是以貌取人。�背什么以貌取人？不是你长得漂�热和帅，而是我看你一定要顺眼，要跟你气场相投。

从上述五个维度观察一个人是不是你公司的人，能不能用，在什么时候用，用什么角色，担什么职位。如果这五点中具备了三点以上，我认�背都是可以用的。

如果这五个维度，五个观察有三个以上都不符合要求，你就不要用了，用了也干不久，要么增加矛盾，要么增加痛苦，甚至浪费时间、耽误事，增加成本。

高端关键人才，容易产生争议或冲突的地方是什么？对达标的理解。

对于关键人才，无论业务性还是非业务性的岗位，老板都会定一个业绩标准，产生最大争议和冲突的地方就在于双方对标准的理解上。老板明白的标准和关键人才明白的标准是不一样的。

老板想的是，这个目标是双方共同确立的，白�放��字写得很清楚，我是按照这个目标来设定你的薪水，按照正�女约定你应该就是完成的，没什么好说的。

但是，老板可能没有意识到一个问题，这位人才在某某公司的业绩做得很好，是因�背那个公司提供的资源够多，和自己现在给的资源完全不可同日而语。

此外，还与当时的市场环境相关，竞争市场环境改变了之后，自家公司可能就不能很好地及时应�回��之而来的变化。

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2.识人之难，难在甄别与取舍：

①是否发现了人才的超越�女人之处。

当你决定要录用这个人的时候，要找到他跟别人不一样的地方，确认其中哪一个能力是你最看重的，要把这个找出来。

②是否洞见其未曾表现出的短板。

除了看他的优势，还要看他在跟你沟通的过程中，短板在什么地方，包括吃饭那个过程中暴露的一些细节，发现这些细节，并且拿出来看，设�辱��个短板如果在你的公司中出现了，你能不能容忍。人才不是机器人，他是动态的。

有一个情况：一个人在A公司干得非�女出色，到了B公司，他拥有一样的能力，但干得不出色。其实是因�背一个人的短板在不同公司权重不同，可能在A公司不会被放大，而如果在B公司被放大，就会降低他的价值。

③其核心能力与你的关键需求�回��度如何。

④在合作过程中，能否容忍其短板和性格、习惯之差异。

这是你在聘用他之前就要想的事情，而不是来了之后才�画��。因�背我们谈的是关键人才不是普通人，很重要的一点就是能够跟老板对得上眼。

所以，你决定录用人之前，要清楚人才的长处在哪里，核心能力在哪里，短处在哪里，不确定性在哪里……你能容忍你就用，因�背这个世界上找不到完美型人才。

二、怎样用好关键人才？

第一步，要非�女清晰地传递明确的使命、任务和目标。

关键人才进来以后的定位是什么？

我们的使命到底是什么，目标是什么，如何达成那个目标？

比如，某高级人才的目标就很清楚——用五年时间把公司做到500亿销售额。然后告诉公司目标要怎样达成、需要哪些资源，与高层就资源问题展开讨论，搞清楚哪些资源现在具备，哪些不具备，不具备的话大家一起去创造。

第二步，有很清晰的授权和分工。

不同公司授权程度是不一样的，授权多少钱以内的东西不用大领导批，谁批谁负责。

授权要清楚，但不能盲目授权。

假设你公司一年营业额就20个亿，如果你告诉他1个亿以内都由他定，那你的就风险太大了。20亿中你授权给他50万是合适的。

第三步，要有具体衡量的标准和规则。

什么是标准？犯一次错误OK，错两次职位就没了，只有错一次的机会。这就是标准。

第四步，要有�回��机制与限度。

50万以内你拍板定，定了之后第一次出错我担着，第二次还错，对不起你别干了。在我们公司，能做决策的人错两次下台，错一次不用下台，这是我定的一个规矩。

中国的老板最难做的就是授权，我们辛苦出来打拼出来的东西，分给不负责任的经理人，几次下来招牌就掉了。

你要通过一段时间的观察，授权也是逐步逐步来。先授权5000块，你觉得不错，从5000变成两万。再一年之后，错得很少，权限可以增加到五万，基本按照这个逻辑增长权限。

三、关键人才使用风险的防范

刚刚讲了如何把人用好，在用的过程当中，究竟有哪些风险是你要面对和解决的，哪些风险是你在使用过程中是需要去预防的？

第一，让其知道工作半径与权限边界。

你请的是个副总裁或总监，他的管理半径是不一样的，涉及范围是不一样的，可以做什么，不可以做什么，哪一个是他可以做决定的，哪一个不可以做决定的，要清晰的呈现给他。

第二，以合同、书面约定方式，清晰�女戏规则。这是我们中国企业做得不够全面的地方。

越是关键，越是核心的岗位，有些东西可以合同的方式，有些东西可以协约的方式，有些东西可以共识的方式，有些东西可以备忘的方式，其中的内容是要清晰而具体的。

备忘、共识、协议、合同四个维度，你根据需要来建立。对一些关键的职能关键的事情可以清晰化包括权限，一个聘用书中不能包罗万象，所以要从这一点上把它理清楚。

第三，最大可能共守规则，主动兑现之前承诺。

往往最先打破规矩的人有可能是企业主自己。

很多企业都会有这样的问题：因�背企业竞争环境的改变，外部市场环境的改变以及竞争对手的改变，可能要出一些奇招来改变传统打法，这可能会破坏一些规则。

是不是不能破坏呢？我觉得也不是，毕竟我们是真正在经营企业的人，我们知道有些东西不是理论就行的。

因此，在必须破坏这个规则的时候你要提前告诉他，这�悲事情会有一个什么变化，我们可能要改变一些约定的东西。说清楚，让他知道�背什么要变。如果你不告诉他，他不知道你改变了，他就会觉得你不守诚信了，会产生误解，产生隔阂。

第四，遇到�陪��题，主动与其沟通，�画��共识。

当基本的规则都遵守之后，有一种情况可能出现：

如果有一年绩效表现很好，超出预期，本来预期拿到120万年薪，可是一算，加上绩效有340万。

老板心里在想，怎么办，原来计划就是那么多，一下高出两百多万给还是不给，给多少？全给吗？还是找个理由少给点？

我遇到很多老板这个事情真的没做好。

当你不想全给的时候，你可以开诚布公告诉他。你不要找别的理由说没达到要求，他心里就特别逆反，因�背他跟你相处一段时间还是有感情连接的。怎么做呢？

你就告诉他：

今年业绩下来确实你的团队非�女棒，不仅超越我的预期，我相信也超越了你的预期，按照原来的规则，你今年可以拿到340万，没有错，我也可以把这个全发给你。

同时我�辱��一些东西供你参考：

在整个实现绩效的过程当中，哪些团队协助你共同做这�悲事情，在其中起了多少作用，但是他们没有办法分享到这个胜利的成果。所以，公司有个想法，希望可以从这些钱里面拿出一些分给他们，来体现他们的价值。

我们想从你这340万中拿出80万出来，你有没有什么问题和意见？如果你有意见就告诉我。80万干什么？不是不给你了，公司在这个基础上再加100万用来奖励在团队配合的所有人。这80万还是你的，只是今年不发给你。

这个钱虽然还是他的，今年发和明年发是不一样的。你要做的就是将这80万今年拿来做什么事情说清楚，可以加到他明年的奖金中去。

今年他做340万，明年还是340万吗？不一定，明年他可能只拿到170万，到年底一结算他自己不太开心，今年比去年差一倍不止。

然后你跟他讲，你还记得去年有80万没拿吗，这样，我们把今年的80万也放到奖金里面去。今年虽然没有做好，但是还是有人起作用了，这80万里面我们再拿20万，这样他的心不会起伏太大。

所有的行动都是透明的、公开的、完全承诺兑现的，在这两年中做了三�悲事情：

①充分的尊重承诺，兑现了诺言。

②让产生价值的人都能分享成功。

③还做好了风险控制。

总体一句话：给的方法有很多。时间可以拉长，这是你可以去做的。

在这样做了之后，会发现什么效果？他会觉得这个老板值得追随，言而有信，说的事情�画��能够把各�回��都想到。

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