100个年度绩效考核技巧

苦大仇深的年度绩效考核来了！
舟安老师形容年度的绩效考核是这样的：
「每到年底，面对绩效考核的心情，多半是和面对�祸男/�祸女是一样的。要么决定原谅TA最后一次，要么决定结束这一切年后不相见。」
不知道你是不是有同感？
这篇文章很长，内容很多，一共5000多个字，从认识目标丨认识绩效考核丨认识绩效管理丨工具解析丨激励技巧，这5个版块展开。
看完之后一定会对你有帮助，如果觉得有用，记得分享给你的朋友。

01# 认识目标

1. 考核底层公式：目标=考核=利益。
2. 所有管理，本质都是对目标的管理。
3. 对目标的管理，应当优于绩效管理。
4. 目标管理是锁对了目标，绩效管理是锁死了目标，以此确保目标达成。
5. 制定目标，请遵循MECE法则：相互独立，完全穷尽，既不重叠，也不遗漏。
6. 目标与计划密不可分，上级要在目标管理中起到率先垂范作用，如果上头的目标出问题，下面的目标也肯定会出问题。
7. 1954 年，大师德鲁克就提出了“目标管理”的相关概念与内容，至此“目标管理”被广泛应用，但�辱��应用好，需大量实践和试错。
8. 中小企业的团队的核心目标就是做事情，而不是整天抓 KPI，那是本末倒置。
9. 管理者应该对目标严厉，对员工有爱，是非分明才能得到拥戴，才能打造出凝聚力的团队，具体可以参考电影《决战慕�凸黑》。
10. 设定目标一定要遵循Smart原则，但如果你记不住Smart原则，可是用“一刀砍” 方式记忆，很简单：
具体的，一刀砍掉模棱两可。
可衡量的，一刀砍掉标准争议。
可实现的，一刀砍掉不切实际。
相关的，一刀砍掉无关目标。
有时间限制的，一刀砍掉无限拖�悲。


02# 认识绩效考核

1. KPI是秒表，OKR是指南针。
2. 最好的考核方式，都藏在电子�女戏中。
3. 电子�女戏能让人上瘾，原因就是懂得激励。
4. 在销售人员的指标时，最高目标要有上限。
5. 指标项一多，就变成每一个指标都不重要。
6. 没有完美的KPI，KPI也需要不断更新迭代。
7. 不用绩效的公司会死，乱用的公司死得更快。
8. 价值观考核，在某种程度上是对人才的筛选。
9. 让工资和奖金，来推倒任务是个�女见的考核办法。
10. 要欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力。
11. 考核过程中给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。
12. 考核是工具，不能用考核代替管理，这是大忌，时刻牢记。
13. 在KPI指标设定过程中，业务部分负责做加法，HR负责做减法。
14. 如果KPI考核是出于控制人力成本的目的，那岂有不失败的道理。
15. 考核核心关键还是人，靠谱的人不乱设KPI，靠谱的人不受困于KPI。
16. KPI设不好，会让考核从“公司考核员工”的工具，变成“员工应付公司”的工具。
17. 考核的目的不是控制人，而是激励人心，激发他们的潜能，让他们做出更多创新。
18. 绩效考核中最可怕是不分清责任，大家都把精力放在了划清责任，而不是改善绩效，如此下去必出事。
19. 评估 KPI 的时候，一�回��看指标的完成度，另一�回��，必须评估负面�辱��指标，否则会被不断�陪��空子。
20. 任何考核工具都有一个巨大的挑战：大多只能考核�凡是知的东西，如何评估未知的东西，这最考验HR的管理智慧。
21. 考核就是有人的地方就一定有规则，有规则就一定有人作弊，有作弊就一定有反作弊，有反作弊就是再次修改规则的时候了。
22. 很多管理者在绩效考核中吃过的最大的教训就是：花很大的精力把“不合格”变成“合格”，而不是花精力把“合格”变成“优秀”。
23. 考核的经验告诉我们，每个月你和 KPI 之间的缘分在发奖金的那个瞬间就结束了，下个月继�绘，这样的观点要不得，考核是要贯穿管理的每个周期内的。
24. 华�背的考核标准简单地分�背A、B、C、D四个等级。A 表示“优秀”，占比10%；B �背“良好”，占比40%；C �背“正�女”，占比45%；D�背“�画��进”，占比5%。
25. �背了细化考核等级，华�背在绩效考核等级推行时还会有：A ，A-，B ，B-，C ，C-。 如果你考核指标连�绘是 B- ，可能你的升职加薪也会无望，甚�辱��会面临转岗。
26. WBS（Work Breakdown Structure，即工作分解结构），这是一个好用的管理工具，WBS把目标分解成任务，任务再分解成工作，工作再分配到每个人的日�女活动中。
27. 以前有一家企业做考核，非�女严格，全部标准化条款，将浪费和�放��情况全部杜绝，一年下来一看省下来几百万。但转头一看，公司原有的积极向上氛围不见了，大牛跳槽了，竞争力直线下降，市场表现�陪��，这就是典型�画��考核忘记管理的典型。
28. 日本著名马拉松运动员山田本一获得过两次世界冠军。他说，每次比赛前他都会仔细勘察路线做好充足准备，定下若干阶段性目标，比如途经的一家银行、一棵大树、一座高楼等。比赛开始后，整个赛程被分解成若干个小目标，跑起来就�画��多了，绩效考核也是如此。
29. �女见的考核奖金计算公式 = 目标奖金 X 公司绩效�画�� X 部门绩效�画�� X 个人绩效�画��。
30. 影响这个世界最根本的规律都是非线性的，所谓线性都是暂时和局部的。但人类之习惯于用线性思维�画��考世界，这是错误决策，人生悲剧和低水平竞争产生的根本原因，所以考核必须要用非线性思维思考，考核在运行中是不断变化着的。


03# 认识绩效管理

1. 做绩效，千万别高估员工和高管的「自觉性」。
2. “绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。
3. 绩效管理最终责任者：总经理，如果绩效做不做的好，总经理责�画��大。
4. 总经理没有参与讨论和制定的考核指标，最后一定会有这样那样的问题。
5. 通过洗脑方式给员工带来的绩效结果上的改变只是暂时的，肯定不持久。
6. 绩效管理的终极目标就是：让今天最好的表现，成�背明天最低的标准。
7. 绩效管理必须要让公司利益，部门利益，员工利益三合一，所有力都往一处使。
8. 目前绩效考核结果�女应用于：加薪、奖金、股票/TUP，任职，人岗，�绘约，末位，退休等内容。
9. 绩效管理过程中有一大忌：短期利益一毛不拔，却渴望得�陪��期利益，�辱��马儿跑，却不让马儿吃草。
10. 中层干部在考核中的作用，比�辱��中要大很多。他们只要肯多前进一小步，考核工作就会顺利一大步。
11. 你在吐槽考核的时候，有没有�辱��在招聘的时候就应该注意，关键还是要招态度好的人，这样的人好培养产能高。
12. 强制分布的271法则，背后有一个巨大的假设前提，是你能很容易地招到优秀的人才，如果招不到，那最后的 1 就淘�亢不了。
13. 当考核结果应用是奖金、股权、升职加薪时，没人觉得这和考核有什么关系；一旦考核的结果变成了末尾淘�亢，考核就变成了洪水猛兽，这是人性的�慢点。
14. 假设需要简化考核，那月度考�弄��季度考�弄��半年度考核可以舍弃，但年度考核必须保留，万物以“年”�背单位，企业也是一样，一个完整的管理闭环需要符合企业管理周期。
15. 考核中不能只有直接上级的评价，必须要有跨级领导和HR共同参与。如果只是一对一考核，很容易出现“怎么死都不知道”的情况，甚�辱��上诉的机会都没有。
16. 因�背绩效考�放��到太多人吐槽，你说要拒绝KPI等考核方式，让员工自由发挥？这不太现实，毕竟缺乏自制力和目标感的人在职场占据多数。
17. 绩效考核的目标分解必须由这个部门的经理来做，一个部门就是一个系统，每个员工不是简单的砖头砌墙式叠加，而是系统中有特定功能的模块。
18. 部门经理拥有全局视野、系统思维、统筹安排、整合资源的优势。只有经理可以站在系统产出最大化的角度分解任务，防止员工各自�背战。
19. 绩效方案设计流程一般14步：
a、战略分析
b、研究财报
c、指标与业务契合度测算
d、指标一一分解
e、设计非业务部门考核指标
f、设计整体绩效方案
g、设计考核各�画��程
h、完成绩效方案初稿
i、内部探讨方案可行性
j、组织绩效实施的培训
k、制作企业文�悲并发布方案
l、安排企业各级全体员工大会宣导方案
m、绩效实施执行
n、绩效方案跟进与改
20. 所有从事考核工作的HR，向上发展的话，未来一定会负责绩效管理的工作，把绩效管理能做好的HR基本符合三条特征：旁征博引，交叉验证，学习沉淀。


04# 工具解析

1. 如果真的 KPI 不好用的话，还有7种考核工具待你选择，他们分别是：360度评估法、德能勤绩廉考评法、积分排序法、PBC考核法、MBO、行�背锚定法、OKR、BSC。
2. 360度评估法：�画��别尝试，这个工具有毒。360度的最后，可能你连36度都看不到，还会造成各种管理成本。
3. 德能勤绩廉考评法：看似客观却比较主观的考核方法，深受体制内领导和老一辈领导者的厚爱，在体制内被广泛使用。
4. 积分排序法：就是选取一个衡量因素，对被考核对象进行评价，然后把所打分数进行排序，类似于积分榜。适合销售型团队广泛使用。
5. PBC考核法：本质和KPI相似，帮你梳理思路，聚焦重点，把有限的精力和时间用在最重要的事上，不把无意义的消耗当成努力，适合有内驱力的团队。
6. MBO：目标管理其实是大部分绩效考核工具的父亲，它的精神和内核被广大绩效工具所使用，这样一个应用面极广的工具，可以说所有团队和个人都适合使用。
7. 行�背锚定法：描述职务工作可能发生的各种典型行�背，对行�背的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，最后进行评分。这个考核方法比较适合客服团队。
8. OKR：不折不扣的网红，OKR的实质，它不仅是一个绩效考核的工具，更是一种沟通工具，用来达成共识，加深信任，加强协同。团队当中成员结构固定，大家认知水平接近，只有这样的团队，OKR才适合。
9. BSC：一代宗师，在管理领域，说它是个大神级别的工具一�回��不夸张，从绩效管理到战略管理，再到组织管理......可能除了帮组织生孩子，就没有它干不了的事。这么好的管理工具，一定流芳百世。
10. 这个世界上没有完美的制度，如果你非要�画��一个十全十美的制度，那不是勇敢，而是无知。



05# 激励技巧

1. 惩罚并不是达到目标的好办法。
2. 激励的本质，就是给人及时反馈。
3. 激励无定势，没有标准的套路可以照搬。
4. 凡是可以用钱解决的，就先不要用股权。
5. 股权，就是我愿意跟你共担更大的风险。
6. 物质激励和非物质激励配比，7：3，比较合理。
7. 股权的本质，是“利润分成制”，是支付给未来的潜力。
8. 激励做的好的标志：组织能自裂变，自繁殖，自驱动。
9. 做激励的HR了不起，在变革时代，激励方式变化是一切战略变化的基础。
10. 激励背后的核心逻辑，是让你的企业�背员工花“钱”花的更值得。
11. 业绩是因，人是果，脱离了人和人性去做考核做激励，搞不好。
12. 以激励机制“激活个体力量”，充分调动企业全员的脑力，是未来趋势
13. 那种“大家好好干，我不会亏待大家的”的模糊说法，很难有效果。
14. 激励是要提高公司的利益与个人利益紧密性，共享风险与收益，实现公司的不断成长。
15. 工资是发给责任者的 ,奖金是奖励给绩效的，股权是给那些跟你共同承担风险的人。
16. 今天能激励的，绝不拖到明天，当月能激励的，绝不拖到下个月，今年能激励的，绝不拖到下一年。
17. 对知识型员工的激励，不能以金钱�背主，而要采取�辱��激励的方法，千万不能忽略员工对精神的需求。
18. �回��赏的“渴望度”并不构成激励。这个“渴望度”，乘以拿�陪��赏的“可能性”，才真正构成真正的激励。
19. 做好激励的本质就是六个到位：目标到位、权责到位、利益到位、赋能到位、检查到位、平台到位。
20. 处在不同需求层次的员工，要用不同的方法激励，如果制定激励方案，要让方案兼有可能性和渴望度。
21. 激励最大的悲剧就是：绩效考核最大的悲剧就是：老板想着如何布局，员工想着如何活命，前者想到渔，后者想�陪��。
22. 要让员工成�背你的合伙人，就必须让他们知道，你不承担风险，收益自然是有天花板封顶的，我承担风险，也要享受风险所带来的收益。
23. 股权，拥有公司的股份及相应权益。期权，是指在未来一定时间内，允许以指定价格（通�女是基于当前公司估值的价格）购买公司的股权。
24. 激励因素用多了，员工会感觉“我应得的”。换成一些偶然、不可预测的激励，还有对比产生的幸福感，让员工感觉“太好了”，才能真正被激励到。
24. 一家公司，组织架构，绩效考核等制度，这些都是静态的。但对员工的激励，每个人是否从内心将自己与公司的成功连接在一起，这些都是动态的。
25. 在激励�回��，男人的胸怀是被委屈撑大的（女人的可能也是）。当你有一天被质疑，泼污水，别想不开，这就是世界，这就是现实，依然要热爱生活。
26. 员工激励不能“一刀切”，要分级驱动，公�放��一定会有三个层级——利益共同体、事业共同体、命运共同体，针对每一个层级，激励的方式、驱动机制肯定是不一样的。
27. 说到管理，管：大家都是不乐意的，你管我啊，要你管啊！都是抵触的反应。所以，管理重在理，往往大家会说，你别不理我啊。激励的逻辑也是这样，重点也不在激，在于励。
28. �放��迁在《陈涉世家》中写到「苟富贵，无相忘」，激励的目标了，就是要做到这样。
29. 善于激励的HR，一定知道给我们原创的文章点个“在看”，分享到朋友圈让朋友看到。
30. 我们不需要赞赏，也不需要红包，对HRGO的肯定就是对我们最好的激励。