5大采购管理方法详解

显示全部楼层 · 2019-12-5 07:24:52

采购管理的方法1：全面分析供应环境
现代企业的生产经营活动日益受到环境的作用和影响，供应管理活动也不例外，既受到外部宏观环境和供应市场的制约，电受到企业内部部门间协调配合程度的影响。所以，企业要制定供应策略，首先必须全面、客观分析供应环境的变化。
供应环境分析，就是要对供应环境进行全面系统的分析和预测，目的在于�背供应决策提供客观依据。而供应环境就是与企业供应管理活动有关的宏观环境因素、供应商所处行业环境因素以及企业内部微观环境因素等。
过去，很多企业重视产品销售市场环境分析，忽视对供应环境的研究。随着供应管理在企业价�忠��中地位的提高，越来越多的人们开始认识到供应环境分析的重要性和必要性。供应环境分析的必要性体现在以卜三个�回��。
·增强企业供应工作的适应性
·保证企业供应决策的正确性
一、企业内部环境分析
采购过程所处的企业内部环境，主要包括以下几个�回��：
1．领导�回��购工作的重视程度。企业的高层领导是否认识�陪��购管理刘产品质量和价值的贡献以及企业利润的贡献，在企业流程重组中将采购管理放在什么位置。
2．各部门�回��购工作的支持力度。销售部门是否及时提供顾客订单调整情况和顾客反馈信息，财务部门是否有充足的资金保证，设计部门提供原材料、零部�悲变动情况的及时程度，人力资源部门是否提供适合采购管理人员的激励机制、薪酬水平和培训机会。
3．信息技术在采购工作中的应用程度。
二、供应商及所处行业环境分析
供应环境因素一�回��是供应商因素，包括供应商的组织结构、财务状�面��产品开发能力、生产能力、工艺水平、质量体系、交货周期及准时率、成本结构与价格等；另一�回��是供应商所处行业环境因素，包括该行业的供求状�面��行业效率、行业增长率、行业生产与库存量、行业集中度、供应商的�陪��与分布等。
根据产业组织理论，供应商所处行业的市场结构可划分�背以下几种不同情况：
1．完全竞争市场。供应商处于完全竞争市场时，市场信息完缶，透明度高，产品结构、质量、性能和价格在不同的供应商之间几乎没有差异，如农副产品。
2．垄断竞争市场。供应商处于垄断竞争市场的比例最高。这样的市场上有大量供应商的存在，各供应商提供的物品的品质不同，企业进入和退出的门槛很低，供应商的讨价还价能力不强，如大多数日用消费品、家用电器和工业产品。
3．寡头垄断市场。供应商处于寡头垄断市场时，几家大供应商占据绝大多数市场份额，企业进入障碍高，供应商的讨价还价能力强，如石油、电力、电信等。
4．完全垄断市场。完全垄断可分�背自然资源垄断，如一些国家造币所需专有林场的木材；政府垄断：如铁路、邮政；控制垄断：如拥有专利权的微软。在这样的市场上，供应商只有一家，所以在交易中占有绝对优势，完全控制了价格。
三、进行供应环境分析
1．确定供应环境分析的目标企业的供应环境涉及面广、因素复杂，所以在进行供应环境分析时首先要明确目标，通�女是解决供应管理中发现的新情况和�陪��题，使最终形成的分析报告有针对性。
2．搜集和分析间接资料。搜集和分析间接资料，可以快速而经济地获取初步的信息和结论，确认是否有必要进行供应环境调查，�背了下一步的安排奠定良好的基础。间接资料的来源包括：国家有关部门发布的政策�回��、发展规划、计划及经济信息，从各种信息中心或互联网上查询的信息，从刊物发布的信息资料、广告及供应商提供的资料等。
3．设计供应环境调研方案。供应环境调研方案设计是�背实施供应环境调研所作的计划或方案．包括确定调查对象、资料搜集方法、时间安排和组织配备。
4．实施供应环境调查。企业供应部门可以采取多种形式进行供应环境调查。在调查过程中要紧紧围绕调查的主题、突出重点，需调查的问题要具体明确。
5．编写供应环境分析报告。搜集到的资料经过整理、分�画��总，进行分析研究，得出符合客观实际的调查结论，对供应决策提出建议。
认真研究各种原材料的供需现状的发展趋势，特别是分清哪些原材料处于卖方市场，哪些原材料处于买方市场，哪些原材料供需基本�辱��。并根据调查结果，分别采用不同的采购策略。

采购管理的方法2：构建采购战略体系
企业之间竞争的日趋激化，不仅体现在参与竞争的企业越来越多，更重要的是竞争的程度越来越深。这种竞争程度上的变化既反映在多样化经营；又反映在企业运作中的高技术、高效率。在这一背景下，企业竞争将在理念竞争、管理竞争、创新竞争、服务竞争、人才竞争、资讯竞争、渠道竞争、科技竞争、顾客竞争等各个层面全方位展开。企业该如何根据自身特点，制定供应战略规划，适时、有效地开展采购工作，�凡是成�背企业谋求长远发展的重大课题。
一、采购管理理念
理念即企业的经营哲学，指企业�背其经营活动方式所确立的价值、信念和行�背准则。采购管理理念是企业�背采购管理工作确立的价值观。一般用一句或若干句话，简洁明了地概括表达采购工作的地位或希望达到的境界等，主要体现在以下三个层面上：
·供应管理的基本立足点——存在的意义；
·组织运作的基本�回��——行动的方式；
·采购管理所提供的价值——具备独特的能力。
二、采购战略目标
采购战略目标是采购管理部门的经营管理活动在一定时期内要达到的具体指标。在现代企业管理方法体系十，标杆法得到越来越多的应用。标杆法义称基准管理，就是将那些出�画��萃的企业作�背企业的测定基准或标杆。以它们�背学习的对象，迎头赶上，进而超过之。在确定采购战略目标时，可以采取标杆法。通过标杆实施过程，帮助企业辨别最优秀企业及其优秀的管理功能，并将之吸收到企业的采购战略规划中，以此改进采购工作绩效。采购管理人员通过与优秀企业的比较，找出本企业采购管理中深层次的问题和矛盾，发现过�画��有意识到的采购技术或管理上的突破，发挥山更大的创造性，推动采购管理迈上一个新的�陪��。世界级企业的采购供应实践活动�背我们提供了一系列的管理范式，我们应向这些世界级企业看齐，逐步缩小与他们的差距，制定出较高水准日切实可行的采购战略目标。表1-1所示简单地对一般企业和世界级企业做了一些采购战略目标上的比较。

三、采购战略策略
企业�背实�陪��购战略目标需制定相应的采购策略，包括采购物品战略定位、自制与外购决策、供应商发展战略、采购成本战略、采购人员发展战略等。
四、采购战略执行方案
最后所制定的采购策略还要转换成行动计划，即执行方案。该方案一般采取列表的方式，包括工作内容及目标、量化指标、时间进度安排和行动负责人等。

从图中可以看出，一个完整的采购战略规划体系自上而下，从定性到定量，从抽象到具体。采购管理理念是规划的起点，而执行方案是规划的最终具体落实。
表1-2是一个较�背典型的某企业采购战略规划方案，供大家在实践中借鉴。

采购管理的方法3：解读和运用战略采购
据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条�悲下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润。则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对足企业管理中最有价值的部分。�背此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。
目前在企业的采购管理中最�女见的问题主要有以下几种：
·没有明确的采购策略。例如缺乏�回��购需求分析，对供应商的培养等；
·没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变；
·没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作�背企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善；
·应与战略供应商保持自始至终的合作；
·集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；
·缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
�背了解决以上这些企业采购管理中的�女见问题，专家们提出了“战略采购”的概�面��
一、解�画��略采购
战略采购是以最低�画��本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。
它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。
1．基本出发点——整体成本。成本作�背单项科目存在时。它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项口成本．以至专项成本，往往都是多个单项成本科日的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一�悲设备．10万元一�悲的只需要—年检修一次，8万元一�悲的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限�背10年，那么3年下来，购买8万元／�悲的设备的整体成本就大于购买10万元／�悲的设备的整体成本了。所以，在进行采购的必�画��总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格使用成本管理成本”的概�面��
2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远预期如何作?就要靠日�女成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。
3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以�背采购方带来意想不到的收获：(1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。(2)通过对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会改善其闩前的权力制衡地位，增加自身的议价优势。
所谓战略采购还包括与供应商建立战略合作关系，形成双赢。双赢是以双�回��放弃一部分利益�背代价，是采购方与供应商之间的博弈，比较适合大型生产型企业的原料集中采购，可以通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。
从采购方本身来讲，优化采购流程和方式也非�女重要。例如：通过招投标方式引入竞争，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济�回��计算合理安排采购频率，�回��降低采购费用和仓储直接、间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行细分，有选择的购买，以降低整体采购成本。
在一个企业的发展过程中会经历许多理论的变迁和创新，作�背企业的管理者和执行者要擅于学习新的理论，但不生搬硬套，要根据企业的实际情况，选择适合企业的，才能真正�背企业创造价值。

二、运用战略采购
战略采购作�背整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四�回��的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方—卖�回��期交易关系的建立和采购整合。前三个�回��发生在采购部门和外部供应商群之间，统�陪��购实践；第四个�回��发生在企业内部。
1．供应商评价和选择。供应商评价和选择足战略采购最重要的环节。供应商评价系统包括：(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。
供应商业绩评价的指标体系通�女由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几�回��构成。但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最�背敏感的指标，同时�忠��质量、技术、配送和服务。
企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。直接贡献能力是指供应商�凡是具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。
2．供应商发展。由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它�回��不能完全符合要求；或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。这些努力包括：(1)与目标供应商进行面�回��的沟通：(2)公�放��层和供应商就关键问题进行交流；(3)实地帮助供应商解决技术、经营�陪��；(4)当供应商业绩有显著提高时，有某种形式的回报或鼓励；(5)培训供应商员工等。
3．买方—卖方交易关系的建立。战略采购要和目标供应商完成战略物资的交易。战略采购使买方—卖方的交易关系长期化、合作化。这是因�背战略采购对供应商的态度和交易关系的预期与一般采购不同。战略采购认�背：(1)供应商是买方企业的�悲�放��分；(2)与主要供应商的关系必�画��久；(3)双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。
在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期合同的采购手段，减少供应商的�陪��，向同一供应商增加定货�陪��和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期合同，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。
在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：(1)供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；(2)供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；(3)愿意尽其所能满足买方企业的要求；(4)运用其知识和技术，参与头方企业产品的设计过程。建立长期合作交易关系还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。忠诚是长期合作交易关系的基础。但单纯靠双方自觉的忠诚显然不够。�背提高交易效率和交易双方经营绩效，并保证双方致力于长期合作关系，交易双方共同对与交易有关的资产进行投资。这种资产离开了交易双方的特定关系会失去价值，称�背交易特殊性资产。
4. 采购整合。随着采购部门在公司中战略地位的提高，采购逐渐由程序化的、单纯的购买向前�画��、跨职能部门、整合的功能转变—采购整合是将战略采购实践和公司目标整合起来的过程。与采购实践不同。采购整合着眼厂企业内部，目的是促进采购实践与公司竞争优势的统一，转变公�放��层�回��购在组织中战略作用的理解。
采购整合包括：采购部门参与战略计划过程，战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的采购决策与公司的其它战略决策相协调。
采购管理方法4：进行战略定位、制定采购策略
一、采购物品战略定位
企业所需采购的物品很多，对于大中型企业来说，可能有成千上万物品。如果采取相同的方法水管理，就要考虑最复杂和最�陪��的情�面��从而采取最繁杂的管理方法，进而加大了采购环节的管理成本。
�背了保证生产经营活动的顺利进行又要尽可能降低采购成本，应依据物品在企业中的重要性Y和对供应商的依赖性x进行战略定位，其定位模型如图1-2所示。

在以上四类物品中，战略物品是企业采购战略的重点。2001年联想在业界率先大张旗鼓地推出破万元的液晶电脑。液晶显示器当属生产液晶电脑的战略物品，�背保证进军液晶电脑市场获得成功，联想与液晶六巨头达成策略联盟，在技术开发和供货上全面合作。�背显示自己的诚意和决心，联想和六巨头签订了一笔“超重量级”的单�回��购意向：未来半年内，联想向各巨头购置60多万套总价值达18亿元人民币的超A级液晶显不器。而六巨头也向联想承诺，将向联想提供全球最优价格、超A级最优质量的液晶管，并a在供应和缺货时的最优先级供货。联想与其战略物品的供应商建立战略联盟，不仅能降低成本(液晶显示器的巾场价大致是 6000元，而六巨头向联想提供4000元�累右的最优价格)，更重要的是，它在采购这个重要链条上极大地挫伤了竞争对手。
二、采购策略
1．采购计划与条�悲策略。
(1)采购计划策略主要是确定在不同市场上采购初始投入物资的计划，即物资需求的种类与�陪��组合以及时间分布。
①采购计划的形成。要求确定初始投人物资的种类，即采购品种，采购品种与企业的总生产策略有关，要与将要生产和销售的产品计划相一致。
②采购物资性能的确定。评价采购物资性能主要考虑要采购的物资必�画��足企业生产过程的某个确定功能。比如要采购一种原料，具有生产过程明确要求的性能。采购的不是物资种类而是生产的效用。只有通过分析，需求哪些市场上的具体材料，以什么样的质量�辱��到所要求的效用特征，才能确定采购的是所需要的物资品种。�背了对确定材料的优点进行评价，可以使用价值分析法(价值分析足降低一种产品成本或提高其价值的标准化方法)。对具体投入物资性能的检查只是性能分析的一部分，�背了能制定出最优采购计划，尤其要对物资的相互作用进行分析，就要弄清将要采购的物资品种之间有何种相互关系。即供应相互作用和企业内部相互作用，如果一种物资的需求对另一种物资的供应产生影响，这两种物资就存在供应相互作用，企业内部相互作用是一种由存储过程或生产过程引起的内部依赖关系。
③需求的时间安排。关于应该何时采购及应该采购多少某种确定物资的决策，上要依据物资目标和形式目标来确定。物资上，一�回��生产领域或外部顾客的需求�陪��和需求时间是重要的，另一�回��供应商可能会有可供�陪��限制。
(2)条�悲策略可解释�背：除了采购物资价格之外还有许多其他的条�悲。采购条�悲策略包括下列元素的形成：向供应商直接付款：包括购买价格、租借及租赁的定金及分期款项；在补偿贸易中代替直接资金支出的是与所供应的商品或服务等价的商品或服务；�陪��折扣；供应商以一般装备或个别供应贷款形式提供的贷款担保；供应商的供货及支付条�悲。
条�悲策略都体现在供应商与需求企业的合同中，根据采购的投入物资和选择的采购方式可以有购头合同、租赁合同、劳务合同等。分期付款购买合同、有附带条�悲的合同或者有价格自动调整条款的合同对其他采购策略的影响，原则上并不比普通购买价格的影响大。但这类合同类型考虑到供应企业与需求企业之间在许多情况下要长期合作。它们具有相同特征：具体条�悲适用于较长时期，而不是只满足一时的需求。这样一�回��固定了业务关系，另一�回��合同中眼前的不利因素可以由以后的有利因素来弥补，也可能产生新的条�悲组合。
2．自制策略与外购策略。自制与外购决策是生产企业采购战略中的重要决策内容。生产企业在开发生产新产品时，或自身生产能力和成本改变时．或供应商的竞争能力和成本改变时，需要进行自制与外购决策。这项决策首先要同企业的核心业务�放��应，同企业的总体战略�放��应；还要受产品技术水平、工艺水平、生产能力、开发能力、投资能力、与供应商关系等诸多因素的影响。自制与外购的比较如表1-3所示。

自制与外购的决策可采用费用转换点法，举一个例子来说明。
如：某厂生产一种产品，由于设备能力不足，某种零�悲需外购解决，每只单价10元。如果自制需要增加设备，假定每年需增加固定费用20000元。自制时，估计该零�悲的单位可变费用�背每只5元。该厂全年需此零�悲5000只，试问是外购还是自制该零�悲?
解：首先计算出外购费用与自制费用相等时即�辱��点的产量。
没�辱��点的产量N

所以，应购置设备进行自制。
随着专业化程度的提高，越来越多的企业将精力集中于自己的核心业务上。特别是随着经济全球化、技术现代化进程的加快，外购的比例呈现不断扩大的趋势。正如惠普(HP)的前任首席执行官(CEO)约翰·杨所言：“过去，�背了制造自己的产品，我们�散曲所有的金属片，塑造每一个塑料零�悲。现在，我们不必再做这些事情了，而由其他人�背我们提供。”越来越多的企业将收入中的大部分用于购买．因�背一家企业生产所需的零部�悲由其他厂家生产会更有效率。
许多日本人公司在购买与自制之间找到了一个“中间地带”，即下承包制。这些制造商通过借款等方式给予下承包者或叫转包者财务上的支持。而这些转包者�凡是成�背企业联合体的一部分，保持着长期合作关系，他们将具有技术专业化和稳定质量的生产带来与制造商合作。
3．采购成本策略。采购管理对于贯穿所有活动的成本地位具有潜在的重大影响。迈克尔·波特提出下列降低采购成本的策略：
1．采购投入的规格更准确地符合需要。
2．运用采购政策增加讨价还价的力量。
·保持足够的货源以确保竞争性；
·选择那些相瓦有竞争的供应商，在它们之间分配订单；
·随着时间变动给供应商一定的成交比例，不使其看做是一种权利；
·�画��和姐妹经营单位一起合伙采购的机会；
·不时征求新的供应商的提议，以测定市场价格和搜集技术情报；
·用承包年采购量、分期交货来代替经�女性的小�回��采购，以加强采购规模；
·任命高素质的采购经理，以采取更高级的采购方式；
·在信息上投资，以求更好地了解供应商的成本和供应市场状况；
·追求技术开发，以消除和减少对不能降低单位成本的价格昂贵的投入的需要。
3．选择适当的供应商并管理他们的成本。
4．准时采购策略。
准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理理�面��它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的�陪��、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是�背了消除库存和不必要的浪费而进行持�绘性改进。准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列内容。
准晌采购和传统的采购方式有很多不同之处，其主要表现如下几个�回��；(1)用较少的供应商；(2)对供应商的选择标准不同； (3)对交货准时性的要求不同。
准时采购的一个重要特点是要求交货准时。交货准时取决于供应商的生产与运输条�悲。
关于准时采购策略，后面还将会有所阐述，而且，由于它的流行，有诸多资料。

采购管理方法5：在战略规划中必须考虑到各种风险并制定相应的对策
一、采购风险分析
1.外因型风险。
(1)意外风险。采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。
(2)价�忠��险。一是由于供应商操�涝投标环境．在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。二是当企业采购认�背价格合理情况下，�回��采购，但该种物资可能出现跌价而引起采购风险。
(3)采购质量风险。一�回��由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等�回��造成损害。另一�回��因采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。
(4)技术进步风险。一是企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚�辱��淘�亢，原有�凡是采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；二是采购物资由于�陪��目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设备，但因信息技术发展．所采购的设备�凡是经被淘�亢或使用效率低下。
(5)合同欺诈风险。
·以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以�凶造、假冒、作废的票据或八他虚假的产权证明作�背合同担保；
·接受对方当事人给付的货款，预付款，担保财产后逃之天天。
·签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。
·供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。
2．内因型风险。
(1)计划风险。因市场需求发生变动，影响�陪��购计划的准确性；采购汁划管理技术不适当或不科学，与目标发牛较大偏离，导致采购中计划风险。
(2)合同风险：一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公旺合同比例过低等等。二是合同行�背不正当。卖方�背了改变在巾场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如�回��购人员行�杂，套取企业采购标底；给子虚假优惠，以某些好处�背诱饵公开兜售假冒�凶劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日�女管理混乱。
(3)验收风险。在�陪��上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次亢好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在价格上发生变形等等。
(4)存量风险。一是采购量不能及时供应生产之需要，生产；中断造成缺货损失而引发的风险。二是物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成价�忠��险。
(5)责任风险。许多风险归根到底是一种人�背风险。主要体现�背责任风险。例如，合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。
二、防范采购风险的主要对策
1．应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质。应建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝合同风险。
2．加强对物资采购招标与签约监督。
(1)检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行�背发生。采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，选择合格供应商。是否每年对供应商进行一次复审评定。
(2)加强签约监督。检查合同条款是否有悖于政策、法律，避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效；通过资信调查．切实掌握对方的履约能力；�回��些不讲效益、舍近求远、进人情货等非正�女情况严格审定；审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、有否以单代约、于�绘是否具备、签章是否齐全。
3．加强对物资采购全过程、全方位的监督。全过程的是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。
(1)加强对物料需求计划、物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求汁划、物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购�陪��、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。
(2)做好合同鉴证审计。审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行�背能力。
·审杳经济合同当事人意思表示是否真实。
·审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求。
·审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。通过审计鉴证，可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制上，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。
(3)做好对合同台账、合同汇总及信息反馈的审计。当前，合同纠纷日益增多，如果合同丢失，那么在处理时会失�画��利的地位而遭受风险。因此，建立合同台账、做好合同汇总，运用先进管理手�面��向相关部门提供及时、准确、真实的反馈信息，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要�回��。
(4)加强对物资采购合同执行中的审计。
·审查合同的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同规定付款。
·审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程中，都要对物资进行验收控制。
·对不合格品控制执行情况审计，发现不合格应及时记录，并采取措施。
·重视对合同履行违约纠纷的处理。合同履行过程卟r违约纠纷客观存在，若不及时处理，不仅企业的合法权益得不到保护，而且有可能使合同风险严重化。
(5)加强对物资采购绩效考核的审计。建立合同执行管理的各个环节的考核制度，并加强检查与考核，把合同规定的采购任务和各项相关工作转化分解指标和责任，明确规定出工作的�陪��和质量标准，分解、落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，以尽量避免合同风险的发生。

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5大采购管理方法详解

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