管理者要懂取舍！有4种员工，不值得你去花时间

领导者需要不断思考，如何启发团队自发性学习，培养突破困境的决断力，但也很容易陷入希望所有成员都有优异表现得不实际�画��里。过�画��曾绞尽脑汁，试图引导团队中每位成员都具备正确价值观、超强企图心、优异的判断与解决问题能力，但现在的我有不同想法。
一个团队本来就由不同特质与能力的人共组而成，我们无法要求所有人都有一样的特质或能力，也不可能百分百符合我们期待的表现。关键是，领导者能否有所取舍，并知人善察。
主管往往�背了要灭火或解决问题，付出较多管理时间在表现不好、或哭闹要糖的人事上，因而忽略了组织里的好学生 这是管理决断时的一大盲点，表现优异的伙伴，是组织达标与永�绘经营最重要的功臣与关键，领导者要切记，不要把重心放错位置，造成更大的管理风险。
�背了让自己能充分关注组织里的优秀人才，我重视也参与集团里的人才培训与激励计划，甚至�画��安排，与表现优异的伙伴定期一对一午餐或下午茶约会，在直接的互动中，传达我的重视与感谢、关心他们的近�面��听听他们对组织的建议，或是彼此分享业界动态与趋势。每次的相聚，都让彼此得到更多学习、信任与关爱。我提醒自己，要付出最多时间和心力在这些该被珍惜的伙伴身上。
“有舍才有得”，这是我在领导和培养人才上，学到的重要观念和原则。当领导者清楚管理重心，自然会选择放弃部分无法跟上组织前进的伙伴。我不会挣扎放弃懒惰或负面的成员，不论他有多优秀。当价值观和表现必须二选一时，我选择留下价值观与我相同的伙伴，再投入资源培训他们成�背顶尖团队。

领导者放任价值观偏差的成员在组织中，会造成公司文化扭曲，也会促使正向积极与正直的人，质疑领导者或离开公司，最终影响整体表现。

老天是公平的，每个人一天都只有24 小时，能投入工作的时间和精力有限，领导者需要判断团队的能力、态度、资质和企图心，选择留下对的人，再将人才安排在对的位置，给予相对应的培训和任务，才能营造组织的成就。
组织里一定会有表现不佳的伙伴，之所以未能符合期待或达成目标，通�女可归类4 种状况，主管可透过以下分析，决定要如何把宝贵的管理时间留给值得的伙伴：

1. 不知道自己该做什么的人（Don't know WHAT to do）


这样的员工通�女在刚加入公司或接到新任务初期，表现不佳，此时或许与能力无关，而是他刚进入�陪��域、新工作或新文化，无所适从，还不知道该做什么才能完成任务或协助团队达标。在这种状况下，“清楚沟通工作职责与组织规范说明”，是公司与主管该�背这类伙伴做的事。

2. 知道自己该做什么，但还不会做的人（Don't know HOW to do）


这种员工知道该�背组织完成什么任务、该达到何种标准，但还不具备该有的能力、技术或经验，这时主管可以针对不足，给予培训与资源协助，例如，缺乏企划、英语或简报能力，给予适当的教育训练，帮助提升专业技能，让他有能力完成任务，好好表现。

3. 知道自己该做什么也知道怎么做，却不想做的人（Attitude）


这类员工清楚知道主管的要求，具备了相关专业能力，也知道该如何做到，但态度上就是不愿意配合。例如，知道老板期望团队要互相合作，也知道合作需要和队友讨论或相互支援，但可能自视甚高或觉得没必要，就是不想与同事互动，最终让团队或组织利益受损。这样的人很难成就大事，这与是否具备足够认知与能力无关，而是最基本的工作态度偏差。

4. 知道该做什么、怎么做，也愿意尝试，但就是做不到的人（Personality）


以最简单的举例说明，员工知道也�辱��遵守公司九点准时上班的规定，更知道只要�回��响、准点起床出门，就可以达到公司要求，但有人却放任自己的懒散性格，选择赖床，一再迟到挑战公司规定，影响团队纪律。这种人明知在工作上的责任和义务，也有足够能力完成任务，态度上也有意愿做到应允目标，但个性或天性，让自己终究无法履行承诺，�背组织带来困扰。
前两种伙伴较有机会能透过沟通要求、专业训练和主管协助，让他们学会担责并改善表现；卓越的主管还是有机会透过辅导启发，让原本不想配合的同事愿意改变态度，甚�辱��整性格，但这对于主管和团队都是相对�陪��的任务。
如果我们尽力尝试帮助无法达标的伙伴后还是失败，专业的领导会敢于让不适合的伙伴下车，对于这两类员工，我们最后该做到的程序正义，就是给予清楚明确的评估目标与期限，真诚客观地沟通，确保双方达成共识后再分手。带着善意讲清楚说明白，通�女能让一段关系好聚好散。
请记得，无法在这间公司表现优异的伙伴，不代表他是个能力不足的失败者；不适任这份工作，有可能在别的职位、别的地方变得出色，有时只是人、职务及公司之间，配置出了问题，无�辱��对谁错。
雇用哪类型的人才、安排在哪个位置上、给予他什么权利，都是领导者的责任。因此，如果错置一位不适合的主管，在重要决策的位置上，那最大的错误其实就是领导者。
管理者对团队成员的去留决断，并不意味做法决绝，也绝非要造成打击，而是运用智慧，让团队及当事人看到未来能有更好的可能。