想成为一个好的管理者，只需做好这五项工作

显示全部楼层 · 2024-8-23 10:19:01

企业的管理是通过人来实现的，管理企业的人就是“经理人”。那经理人需要做些什么呢？经理人做些什么才能够实现企业的目标呢？经理人只要把目标定好就可以了吗？不是。经理人有五项工作要做。

哪五项工作呢？

经理人要做的第一项工作是目标设定。

经理人需要设定企业管理的目标，如果能将这些目标量化，就尽量量化，如果不能将这些目标量化，就把目标记录下来，然后用文字叙述。

经理人要做的第二项工作是任务分派。

换一句话说，就是找对人，放对位置，让他做对事。如果一个人明明不适合某项工作，就不要把这个人放在那个位置上。

经理人要做的第三项工作是激励与沟通。

不论员工做得对、做得好，还是他做错了、做得不好，都要给予激励。

如何激励？不是要给他多少钱，也不是要付给他多少薪酬，员工受到的激励来自于他从工作中获得的尊重。或者说，如果一个员工在工作中能够有成就感、满足感，那他在工作中获得的尊严将远远超过外在给予他的东西。这种尊严，员工只有通过工作才能够获得，只有在工作中才能够真正体验到。

激励不是来自于外在，而是来自于内在。所谓的内在指的是什么？就是在员工工作的时候协助他们，让他们有效工作。通过提供合适的工具和充分的信息让员工拥有必需的资源，从而让他们越做越好，越做越有成就感、满足感和归属感，这是激励员工的关键。

经理人除了激励员工之外，还要和员工沟通。�背什么要和员工沟通？因�背如果不沟通的话，就会出�陪��题。

即使员工做得好，也要沟通。比如，问问他，�背什么他会做得好。

如果员工做得不好，更需要沟通。可以通过沟通让他知道，他可能道走偏了，可以通过沟通帮他指正。这就是沟通的重要之处。

经理人要做的第四项工作是绩效评估。

通过绩效评估让绩效呈现出来，从而提高绩效，这样的绩效评估才是有效的。

绩效评估有两个很重要的�回��：一个�回��是员工对自我的绩效评估，另一个�回��是上司对员工的绩效进行的评估。只有这两个�回��取得了共识，绩效评估才是有效的。

也就是说，员工要从绩效评估的结果中知道，自己的长处到底在哪里，自己的限制又是什么。这样，企业也会清楚一个员工未来可能发展的空间。

是要让他担任企业内的咨询顾问吗？还是要把他提升到一个更高的位置上去？甚至，是不是要把他安排成未来的接班人呢？绩效评估的结果会给出答案，这是绩效评估的作用。

经理人要做的第五项工作是培育人才。

如果企业没有培育人才，人才断层了，那这个企业就会萎缩了。

很多企业有好的产品、好的服务、好的市场，问题就是人才断层了，人跑掉了。或者是企业不愿意培养，因�背企业认�背，如果培养了十个人，就会跑掉八个人。我就觉得这很没有道理，我很不喜欢，甚至我对此感到很厌恶。

拿王永庆来说，当年他培养了十个人，跑掉了八个人，留下了两个人。他说，这�凡是经够好的了。他好好地栽培这两个人，让他们成�背了公司的栋梁，�背公司做出了重大的贡献。

从这个例子中可以看出来，人和人看问题是很不一样的，同一�悲事，有人看到机会，有人看到�陪��，从不一样的角度出发，就会产生不一样的结果。

我们总结一下经理人应该做的五项工作：

第一项，目标设定；第二项，任务分派；第三项，激励与沟通；第四项，绩效评估；第五项，培育人才。

其中，培育人才不仅仅是指培育别人，更重要的是，也要培育自己。也就是说，经理人自己要不断地培养自己，让自己成�背一个真正有用的人才。

我看到很多高管，他们非�女会培养他们的下属，他们的下属个个都是精英，个个都是人才，可是他们忘记培养自己了。他们不看书、不进修、不思考，等想到这一点的时候，才发现自己居然有十年的时间是停顿的，没有什么进步。虽然工作的熟练度提高了，但是在思想上却没有任何的进步，这是很可惜的。

如果这些高管能够培养自己，让自己成�背企业中的大将，那无论对他们自己来说，还是对企业来说，都是非�女好的事情。只有这样做，才是真正发挥了人才的作用。