企业管理必备：流程优化

流程优化作�背企业管理的战略选择，是与流程重组相对应的。因�背流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了哪些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外，多数企业都�画��渐进的改善，即流程优化。

流程优化作�背设计方法是流程梳理的继�绘。本章就从流程优化设计的角度介绍优化方法和优化步骤。

一、流程优化的三个原则。

流程优化原则是基于流程管理八大原则基础之上的具体要求。

1、 删除无效流程原则。

凡是认定对企业价值增值无效的活动统统删除。前面决策分类章节中的两个报销流程图，企业之前的报销签字环节多达八人次，经过分析发现，其中有五个岗位签字是无效活动，最后大家讨论决定删除这五个岗位的签字活动。优化流程只考虑工作需要，不考虑照顾“情面”。，大胆将那些过去仅仅是用来“显示”上级权威的活动删除。

流程优化的最高境界是“缺一不可”。 “氨基酸组合效应”用于流程优化非�女恰当。组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。企业在进行流程优化时，不妨大胆借鉴“氨基酸组合效应”，将所有可有可无的环节、可有可无的活动统统砍掉。

2、 合并低效流程原则。

找出现有活动的阻塞环节，合并分散活动，改善低效活动。将上级的工作转移到下级员工，将层层转手的工作集中到一个岗位，将后台决策转移到一线员工。

3、 挖掘高效流程原则。

集思广益，找出本企业员工最好的做法。大胆借鉴，吸�摇本行业最优做法。鼓励创新，吸收员工的创新建议。挖掘团队的智慧，挖掘员工的潜力。


二、 流程优化的三个方法

1、 时间导向法

一切节省都可以归结�背时间的节省。高效流程的主要特征就是快速反应。凡是可以明确时间的流程都尽可能按最佳完成时间设计。

2、 成本导向法

投入产出最大化永远是企业管理追求的目标，流程设计也不例外。承担流程责任的岗位人工成本要考虑，流程投入的整体成本也要考虑。投入没有回报或者回报极少的流程就要考虑简化或合并。

笔者曾经参与过一个零售业商品验收流程的优化，把一个大家习以�背�女的流程进行了大刀阔斧的�回��。原有流程参加商品验收的岗位多达七人次，经过半天时间的激烈讨论，只保留了二个岗位参与验收，仅仅人工成本一个月就节约了二万元，还没有计算其间接收益。

价值贡献法与前面两个方法不同，它不是减少时间也不是减少成本，而是需要增加投入。�背了满足企业战略发展需要，企业在投入同比增加的情况下能够创造更大的价值，就是价值贡献法。企业在处理顾客投诉上的投入、在咨询培训上的投入就属于价值贡献法。当然，价值贡献法是以结果来判断成效的。

三、 流程优化的八个步骤

流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。因此，�陪��段企业进行流程优化需要成立项目组，需要组织流程设计小组，让部分员工执笔，其他员工参与优化完善。笔者在流程优化实践中总结的八步法则，效果明显，值得推广：

第一步设计师负责，完成初步设计；

第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性；

第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接；

第四步企业高层�画��讨论补充完善，确保不留运行空白；

第五步企业负责人�画��讨论审批，使之具有本企业的“法规”效力；

第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心；

第七步全面试行，用实践检验流程优化的效果；

第八步总结完善，将试行中反馈的问题进一步完善。

流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。

流程优化是一个持�绘改善的过程，不可能一蹴而就、一劳�放�弄��

注释：米格—25效应：前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部�悲与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等�回��成�背当时世界一流。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合，1 1〉