营销中的战略定律和销量定律

显示全部楼层 · 2020-7-4 07:50:42

一、战略定律
定律1

在认识阶段，战术决定战略。在实践阶段，战略决定战术

战略决定战术，这似乎是人尽皆知的道理。但是，这样的道理往往经不起质疑。因�背它无法回答“成功的战略从哪里来”这样的疑问。

“营销战略来自于成功的战术。”这是特劳特的名著《营销革命》的�画��思想。传统理论认�背，上层管理者应首先�背营销制订战略，然后，他们必�画��战略交给中层管理者，由中层管理者来选定战术，从而实施战略。特劳特认�背，战术应该支配战略，战略来源于对实际营销战术的深入理解与参与。如果一种战术有效，把它全面推广就成了战略。

当脑白金的创意人员无意中创造出“送礼篇”广告时，它只不过是个战术问题。但当史玉柱因此把脑白定位于“礼品”并在全国播放该广告时，成功的战术变成了公司的战略。因此，可以这样说：成功的营销老�画��“经验批发商”，当把一个地方成功的战术推向全国时，战术就变成了战略。

定律2

制订合适的战略需要营销副总“深入一线”

成功的战术往往不是上层管理者在办公室想出来的，而是一线营销人员�背了“生存”而应变出来的。因此，成功的战术往往并没有列出公司的“营销计划”，完全有可能是基层营销人的灵机一动。特劳特认�背，既然成功的战术决定战略，那么就需要一位副总裁“深入一线”来发现成功的战术。但是，“深入一线”与“到一线视察”不同，只有“深入一线”才有可能发现在办公室制订的战略多么可笑。只有“深入一线”才可能发现曾经有多少行之有效的战术没有被发现。

定律3

营销老总在战略中的作用是“让战略落地”

战略如果没有落地，就只是理�辱��凡是。营销老�画��不是企业的决策者，也不是一线的操作者。营销老总的职责是在战略与战术之间建立一种�辱��，即在长期的战略与每天的日�女工作之间联结起来，让战略落地，让每天的工作都成�背战略的一部分。

定律4

�慢势企业取得营销突破的基本战略是发挥“优势效应”，强势企业巩固的基本战略是注意“短板效应”

营销和管理界经�女有似乎相互矛盾的理论，比如“优势效应”和“短板效应”，到底那个理论是对的？在谈到理论时，人们经�女忽视这些理论赖于成立的前提条�悲。�回��些规模不大的中小企业来说，到处是短板，此时需要用自己的“长板”去冲击对手的“短板”，因此，�慢势企业需要把自己的优势发挥到极致，即所谓的“优势效应”。对于优势企业来说，自己的“短板”就是对手的机会，因此要千方百计地堵短板。随着企业的成长，要逐步从发挥“优势效应”到关注“短板效应”。

定律5

�慢势企业的战略导向通�女是机会主义导向，强势企业的战略通�女是资源导向

�慢势企业的资源有限，于是，机会就成�背企业发展最重要的资源。因�背机会的出现往往不是事先准备的，不是事先预测好的，同时由于机会往往是一闪即逝的，因此，�慢势企业似乎没有既定的、成文的战略，而这种战略恰恰是最有效的战略。�慢势企业的特点决定了他们的战略就是�画��机会、抓住机会。

强势企业有充足的资源，正是这些资源决定了企业能够做什么。同时，�背了回避风险，强势企业会放弃很多机会。只要机会与企业战略不吻合，就宁可放弃。

对�慢势企业而言，没有风险是最大的风险，企业要在风险中去�画��机会。对强势企业而言，回避风险是最重要的战略。

定律6

无论企业规模大小，“让对手望而生畏”永远是企业的一项基本战略

让对手望而生畏、高不可攀。这样的目标并非高不可攀，不仅大企业做得到，中小企业同样做得到。

只有让对手望而生畏、高不可攀，才使竞争变得简单，让对手不敢“拿鸡蛋碰石头”。要知道，“大鸡蛋”也碰不过“小石头”。唯有如此，才能够长期稳定地占领市场，才能够获取长期稳定的利润。

根据营销原理：一个区域市场，如果第一名的销量超过第二名40%，就进入了相对安全区。但是，市场的相对安全仍然不够。因此，我确定的做市场的目标是超过第二名一倍以上，只有这样才能让对手望而生畏、高不可攀。

战争原则告诉我们：进攻者的兵力投入只有达�陪��守者三倍以上时，才有必胜的把握。如果你的销量是第二名的一倍以上，对手要投入超过你三倍以上的兵力是极其�陪��的，最好的办法就是放弃进攻。

毛泽东建立的红色根据地就让对手望而生畏。蒋介石在多次反围剿时投入几倍乃�辱��十倍的兵力也难以取胜。其道理就如同拿一个“大鸡蛋”去碰“小石头”。

让对手望而生畏，就是要建立自己的根据地市场，让对手无法立足。毛泽东建立的红色根据地，人员并不多。正因�背在相对小的区域内占绝对优势，才显示强大的力量。

中小企业同样可以让强大的对手望而生畏，最有效的办法就是在相对小的区域内取得绝对优势，建立根据地市场。强龙难压地头蛇，说的就是这个道理。

企业的发展有两种思路：一种是销量的简单增加，就如同做更大的“鸡蛋”；另一种是根据地市场版图的扩张，就如同做更大的“石头”。在一个省增加1000万元的销量，不如在一个县增加200万元的销量有价值。竞争对手的销量大并不可怕，竞争对手在市场扎根最可怕。

无论企业大小，只有在局部市场深深扎根，才能让对手望而生畏、高不可攀。在市场扎根最有效的办法就是高密度做市场，实现对市场的无缝隙覆盖。

二、销量定律
定律1

营销老总绝不可以仅仅根据统计报表看销量，只有净销量才是真正的销量

短期的销量上升并不一定�画��好事，销量上升或�放��藏着企业危机。

开票量（交款开票）和出库量（客户提货）就是真正的销量吗？由于销售政策的频繁运用，根据财务数据确认的销量或许只是销量的假象。

产品从企业出库后，既可能库存于经销商、终端的仓库里，也可能陈列于经销商的货架上。而只有消费者购买的销量才是真正的销量，才是从商品到货币的“惊险一跳”。

由于销售政策的运用，大量商品被“囤居”于渠道，形成“存销量”，即库存于渠道的销量。于是，毛销量＝净销量＋存销量。营销老总应该关注的是净销量，但却�画��被毛销量蒙住自己的眼睛。

定律2

销量的累积能够使企业产生质变，而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变

碳原子的不同组合既可能成�背石墨，也可能成�背金刚石。石墨与金刚石的差别在于原子结构不同。

企业追求规模的扩大是因�背量变能够产生质变。但是，比销量的增加更快速有效的是通过结构的变化产生质量。那么，哪些办法通过结构的变化产生质变呢？

首先，赢利模式的变化能够产生质变。企业的终极目标是赢利，销量只是产生赢利的前提，如果企业找到了新的赢利模式，即使销量下滑又如何？

其次，产品结构的变化能够产生质变。

第三，市场地位的变化能够产生质变。不能进入市场前列的销量没有市场地位。

定律3

销量首先是想出来的，然后才是做出来的

要想做出销量，首先必�画��明白两个道理：第一，未来的销量增长空间在哪里，只有找到未来的销量增长空间，才知道在什么地方去�画��销量。第二，哪些工作能够产生销量，特别是能够产生持�绘的销量。

如果没有想清楚上述两个道理就一头扎进市场做销售，即使有�回��量也是瞎猫碰到死耗子，而并不是每个人都足够幸运地每次都碰到死耗子。

定律4

�回��量持�绘增长有贡献的工作比销量本身更重要

销量当然很重要，没有销量，营销老总的位置就坐不稳。但是，如果每天每个月都想着完成当月销量，总会有一天位置会坐不稳。

有的工作能够产生长期销量，如市场基本面的改善。有的只能产生短期销量，如通路促销。只有做好了�回��量持�绘增长有贡献的工作，短期的销量增长就不再是一�悲难事。

定律5

营销管理应该是“短期看工作，长期看销量”

销量与营销工作之间存在严重的“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因�背增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。

单凭销量或过程评价业务员都是极端做法，正确的做法应该是“短期看工作，长期看销量”。业务员的工作可以大致分�背两类：一�画��背市场“长�没有久安”创造条�悲的工作；另一�画��当月出销量“粉饰太平”的工作。两类工作缺一不可，没有当月销量，日子混不下去；没有“长�没有久安”，�画��混不下去的一天。业务员对某月销量的“拔苗助长”，必然花更多的时间去“掩饰”，那将陷入更大的困境。

销量的载体是市场基本面的改善，市场基本面的改善需要业务员工作的积累。业务员当月的工作绩效，可能只有在积累到三个月以后才能体现出来。

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