做领导就必须懂得制度建设，制度建设的5大策略

作�背成长型公司的管理者，请你千万不要认�背做制度建设是分外的事。

很多不职业化的管理者通�女这样认�背带领员工做事情才是他的工作，而开会、制度建设、文化建设都不是他的事情，他认�背是行政部的事情，也认�背是公司人力资源部的事情。

这样不职业化的认知会导致很多公司在制度建设以及推行制度建设�回��有很大的�陪��，那么如何做到在成长型公�放��面把制度推行的更加容易，让大家乐于参与进来。
第一个原则：认同第一，执行第二

首先要记住在推行制度的时候，有两个非�女重要的原则，第一个原则就是认同第一，执行第二。所谓认同第一、执行第二意思是在推行任何制度建设的时候，要让员工认同，尤其是你的核心高管人员认同，如果你的核心高管团队都不认同，那你接下来推广是很难的。

再就是让你的员工也要认同，让大家认同制度，如果某一个制度直接推出了，那很多人不理解、不支持，那最后真正执行入地的时候，会遇到很多阻力和�陪��，最后制度就流于形式。



在推行制度入口的时候，一定要记得认同第一、执行第二。所以作�背老板，一定要先做思想教育，做好大概的共识，华�背他们在向IBM公司学习他们的制度流程时，他们请IBM公司的管理咨询的顾问来辅导他们，在辅导的过程中呢，很多的高管、员工不认同，甚�辱��抵触。

那么在推行公司制度变革的时候就遇到很大的阻力，这时候公司老板�画��非就提出来重要的政�没有性主张。第一个主张就是不换脑，就换人，你不认同公司的变革、不认同、不支持公司的制度变革，那你就是政�没有�回��不过硬，脑袋不换、思想不换，那么人就给你换掉，这句话说的就非�女硬，接下来很多干部在这个问题上就引起了重视。

接下来�画��非就讲到了第二个主张，先僵化，僵化就是跟着老师，跟着优秀的标杆学习，第二就是再优化，在优化的过程中根据公司的企业特点来做适合自己公司的制度流程；第三步就是固化，就是把优化的最后成果固化下来，形成自己的一套体系。

正是因�背有�画��非这样在公司的把关，在政�没有上、思想上统一认识，达到自上而下所有人的认同公司的制度变革，这样推行的时候的阻力就大大的降低了，所以作�背一家公司的老板总裁，你想推行制度建设，你必须要有这样的格调，必须要有这样的政�没有挂帅，让核心的干部都必须认同，认同第一、执行第二。

第二个原则：低标准，严要求

第二个原则是在制度建设的时候，要低标准，严要求，不要把制度起的非�女的复杂，不要把制度的标准做的很高，如果说某一项制度流程高到只有博士生才能完成的话，这个制度就很难推行。当你员工的素质，管理干部的职业化能力不支撑的时候，你会发现你的制度做得越是完美，越是难以推行。公司在什么阶段要制定相�回��的制度，要量体裁衣，要非�女强调实用性，强调简单、有效，低标准，严要求。



麦当劳很多工作流程是非�女简单的，简单到很多刚毕业的高中生很快就能参与到他们的工作流程，很快就上手，一学习就懂，懂了之后，在作业的过程中严格按照相应的标准来干。

比如说薯条要在什么温度下炸，这个标准是非�女低的，很容易让员工理解，很容易让员工明白、掌握。但在执行的时候是非�女严格的，是什么温度，在什么样的时间下，要多长时间能够把它炸好、烤好，这个标准是严格执行的。这就叫做低标准，严要求。

作�背成长型公司的老板总裁，在追求制度建设的时候千万不要追求完美，在追求的过程中不断的去精进，让你职业化团队的成熟度不断的提高，你再不断的调高你的砝码。

所以制度建设要执行两个非�女重要的原则：第一个原则，政�没有上认同第一，执行第二；第二个原则，低标准，严要求。



接下来给大家分享在制度推行过程中五个非�女重要的策略：

01建立制度建设委员会

第一个策略就是建立制度建设委员会，让各个部门的管理者都�摇入这个部门中，让他们知道制度建设是他们的职责，不能让他们认�背带员工做事才是职责。相反呢，很多管理者认�背制度建设是公司层面的事情，是行政部、人力资源部的事情，这是极其错误的。

每个部门的制度建设，由每个部门的管理者来直接挂帅，来承担。在公�放��面成立制度建设委员会，让这些人都来承担这个责任，把这个责任分到他们头上，让他们知道制度建设是他们分内的事情，而不是额外的事情。



2完善自己内的制度

第二个策略就是部门管理者要不断的完善自己内的制度，第一个制度就是岗位说明书，岗位说明书让员工清楚自己的职责是什么，工作关键是什么，晋升标准是什么，包括将来发展的通道是什么，这种制度要每半年做一次复盘。比如说有一些岗位变化，有些公司发展很快，过去很多员工一人多岗，现在专人专岗，那么在这个过程中，你的岗位说明书要做相应的调整，这是一种非�女重要的基础制度。



第二个制度就是业务流程，你�辱��员工快速的入手，快速的胜任工作，你必须要制定出清晰的业务流程。把业务流程做成教材，将来你在培训员工很容易上手。比如说麦当劳，麦当劳每一个岗位，扫地的有扫地的流程，炸薯条有炸薯条的流程，这些流程要做成非�女重要的手册，而这些手册将来辅助员工、培训员工。

第三个制度就是奖罚制度，奖罚制度有公司层面的统一的奖罚，还有部门有根据工作特点制定起来的奖罚制度，这三类制度是每个部门管理者必须要抓好的非�女重要的基础制度。

3一把手挂帅

第三个策略就是在推行制度的时候，一定要一把手挂帅，一定要把它当成公�放���女大的政�没有工作来看抓，不要说这个事情人力资源部去弄一弄，公司行政部门去弄一弄，而其他部门是配合。错了！制度建设是一把手工程，是每个部门一把手都要身先士卒、以身作则。

请你记住，柳传志曾经讲过一句管理�回��的经典名言，他说以身作则不是说服下属的重要理由而是唯一理由，没有第二个理由，这是唯一理由。所以在公�放��面所有干部你要推行制度，这个制度不是让你管员工，而是所有人都要受这个制度的约束，所以制度的推行一定要一把手工程。



在这个层面上，设定相应的机制，每一个管理者每个月的考�放��面，有一个非�女重要的指标：制度执行、制度建设的有效性，一定要长期坚持。如果你没有考核，没有考核指标，你会发现这些干部认�背这不是我份内的事。

一定要记住，你�辱��什么，你就考核什么；你考核什么，你就要激励什么。围绕着这个思想，来做你的管理。你�辱��推行公司的制度建设和制度完善，你就在这个�回��设置相应的维度，而这个维度就是考核这些一级管理人员在这个上面的贡献。

4制度建设的维护

第四个策略就是制度建设的维护，制度建设的维护一定要记得制度建设的维护过程中，有人违反制度，要用杀猴骇鸡的方式去处理，有些人认�背是杀鸡骇猴，把鸡杀了可能把猴子骇住，这是错误的。

其实是倒过来的，是杀猴骇鸡，那些明星的员工、干部，谁违反了制度，优先从他们开刀，优先从他们处理。当然处理有艺术，有策略，比如说顾忌他们的面子，顾忌他们的尊严。但更�背重要的是，这些猴子级别的、重量级的员工、干部违反制度的话，一定要杀无赦，一定要严格执行，只有这样你才能把握制度的严肃性，所有的员工才能敬畏制度。



再就是每一个员工都要列入文化贡献指标，这个指标就叫做敬畏规则，一个月下来，员工没有违反制度、规则、流程，可以固定奖励5分，而这个5分对于员工来讲非�女重要，你将来发展成奋斗者，发展预备合伙人，提名公司的优秀员工，都跟这个分数挂钩起来，这个分数是硬性指标，没有达到这个指标，连提名的机会都没有，这就是策略，这就是机制上的保障。

5员工参与

第五个策略就是在制度的推行过程中，一定要让员工参与，员工参与的过程就是员工认同的过程，让员工提出合理化建议，在员工参与过程中。还要对员工培训，制度是需要培训的，培训过程中让员工能够参与。



推行制度一定要是实行期，在这个实行期内给员工过渡的阶段，让员工能够适应，不要说一制定一个制度，就马上推行，这是错的！如果推行，将来你发现存在问题怎么办，那么这个制度就需要去调整，调整就要修改，修改之后你又去发布，又马上执行，又发现一些问题

这样周而复始、朝令夕改，会使员工对公司的制度很反感，经�女改制度，经�女不稳定，这样让员工不适应，怎么办呢？一定要给试行期，试行期内，一定要给员工讲清楚，这个标准是可以不断优化，不断精进的，谁能够提出好的意见，好的办法的话，我们就给奖励文化构建的品牌分，这个品牌分对员工晋升加薪等一系列有好处，那么员工就乐于参与进来了。

这五个策略就是帮助你推进你公司的制度建设落地。这里面非�女强调所有人都敬畏规则，制度建设必�画��它当成一个非�女重要的考核指标来抓。

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