人力资源管理案例:松下电器管理人员的考核

管理过程的评价比效果更重要

在松下电器，评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要的一环。松下对管理层的考核和评价主要是从五个�回��进行的。

1、计划统率力。在权公下电器，评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上有办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修改。曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后，对“管理”下的定义是“就是作计划”。

2、预见力，再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必�画��问题意识，每天要不断地思考还有什么问题。松下公司认�背，“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。

3、协调配合力。各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇�陪��题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿意在办公天之骄子与大家共享资料，结果就被辞退了。松下公司坚信：现在社会竞争激烈，没有群体作用，什么事都做不好。

4、培育部下的能力。松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放。比如一个部门有7个人，每个人都能代表这个部门出去变业务，但出了问题，责�画��部门负责人一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，部门负责人有责任使每个人不断提高。

5、全局观和创新力。这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，一切工作都要从公司的大局出发，而在工作中又要有所创新，不循规蹈矩。

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